从世界零售业巨头沃尔玛到航空业服务明星西南航空公司，从建筑设备公司ＴＤ工业公司到曾起死回生的Ｔｏｒｏ公司，它们有什么共同之处吗如果你用这个问题去问以上公司的员工，他们会毫不犹豫地告诉你，有两个最明显的共同点：一是它们都位居美国《财富》１００强，二是它们都倡导并成功地培育了一种“仆从领导”的企业文化。
非凡业绩与“仆从领导”文化
１９６２年，山姆·沃尔顿在美国创办了第一家沃尔玛百货商店。经过４０余年的发展，２００２年，沃尔玛在《财富》杂志公布的世界５００强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。沃尔玛的业绩无疑是令人叹服的，而其沿袭至今的企业文化同样可圈可点。沃尔玛的企业文化即“以服务为宗旨的仆从领导文化”。在公司网站上，沃尔玛要求“每一位经理都成为仆从领导”。最近，有人撰文指出：“在沃尔玛，领导与文化是合而为一的。成为一个领导就意味着成为一个仆从，其角色就是全力支持在一线为顾客服务的员工，这成为管理层一切决策与行动的根本动力。”
“仆从领导”的企业文化，同样塑造了西南航空公司顽强的生命力。“９·１１”事件以来，美国航空业遭受了严重打击：客流量大幅度下降，石油价格迅速上升，运营成本不断提高等等，一系列难题使多数航空公司严重亏损，有的甚至申请破产保护。然而，美国西南航空公司却一枝独秀，它不但未裁减一名员工，相反创下了连续２９年赢利的业界奇迹。刚卸任的西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫将这一胜利归结为“仆从领导的企业文化”。
一位曾“受命于危难之时”——让大型制造企业Ｔｏｒｏ起死回生的ＣＥＯ肯·麦罗斯说：他当时倡导两种价值观。一种是“人的价值观”，另一种是“业绩价值观”。而这两种价值观所遵从的管理哲学，就是格林里夫的仆从领导理论。肯·麦罗斯将格林里夫的《作为仆从的领导》视为“管理《圣经》”。他说：“如果要为组织画一个图示的话，那么这个组织必须是为它的顾客服务，而领导则必须为这个组织服务。”
根据美国学者Ｎａｎｃｙ Ｌａｒｎｅｒ Ｒｕｓｃｈｍａｎ的研究，在２００１年《财富》杂志“最值得为之工作的美国１００家公司”中，有２１家是倡导仆从领导企业文化的公司。
“仆从领导”有普遍的知用性
罗伯特·Ｋ·格林里夫的仆从领导理论认为，当今的领导首先是一位仆从。该理论源自于这样一种真切而朴素的观念：每一个人都需要服务，然后，他才希望得到引导。当人们得到一个人的服务和引导时，他们转而会服务、引导更多的人，推而广之，更广大的员工、消费者乃至整个社会都会感受到这种服务。因此，一个最有益于组织发展与社会进步的领导，首先必须是一位诚心诚意为他人服务的仆从。我们假定，领导身份是一种赐予之物一一它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在一一它不可赐予，不可假定，不可收回。
仆从领导与传统领导在权力运用上有两点根本差异：其一，仆从领导与员工之间的“伙伴关系”，它强调领导不再是传统意义上的个人，而是共享权力、汇聚力量并努力实现共同目标的多个人，领导的目的就是使下属都成为领导。其二，领导工作就是信托工作，领导的威信来自于下属的信任，它是由下属暂时给予领导的机会与职责；领导不是一种职位而是一种信托职业。
“仆从领导”遵循怎样的传递机制它是如何影响员工的态度与企业的业绩的呢这方面，罗赛尔与史托恩的研究对我们极具启发意义。他们将仆从领导的价值观、根本信念与原则归结为“独立变量”，其功能性特征归纳为“独立／非独立变量”，其派生性特征则归纳为“中性变量”，组织绩效为“依赖变量”。他们认为，仆从领导的价值观、根本信念与原则这些“独立变量”直接决定了仆从领导的真诚、诚实、信任等“独立／非独立变量”，这些“独立／非独立变量”又直接影响了企业文化，在企业文化的作用下，员工的态度与行为发生改变，从而对组织的绩效产生巨大推动作用。同时，仆从领导——企业文化——员工态度与行为——组织绩效之间也会发生反作用。
在实践中培育“仆从领导”文化
一建立员工自豪感。一个显而易见的事实是，那些建立了严格制度的企业，有时仍避免不了覆灭的命运。其中的一个通病是，企业的高层领导往往认为，只要确立了严格的服务标准，必然带来优秀的服务质量，他们往往忽视了执行这些标准，甚至或超越这些标准的员工。仆从领导认为在其组织机构中，人们的内在价值远远超越他们作为一般员工所作的表面贡献，因而仆从领导会在其权力范围内，尽其最大努力来培养、促进雇员的个性方面、职业方面、精神方面的成长与进步。美国芝加哥大学医院简称ＵＣＨ的成功，其重要原因就在于它实施了以“建立员工自豪感”为重要特征的仆从领导文化。
这种自豪感激发了员工在对顾客服务工作中的积极性、主动性和创造性。Ｓａｍ Ｈｉｌ ｌ是芝加哥大学医院下属的先进医疗中心的前台接待人员，这是任何一个医院都有的普通得不能再普通的岗位，他每天都要接待上百个前来接受救治的病人。一个大雨倾盆的深夜，一位老太太正准备离开医院大楼，她发现门口没有一辆出租车，Ｓａｍ Ｈｉｌｌ立即冒雨跑到街道上，从很远的街道上为她叫来一辆出租车。老太太十分感动，坚持要给Ｓａｍ小费，Ｓａｍ笑着说：“我不能接受你的钱，我很乐意为你帮点小忙。”仆从领导文化要求把每一位员工、每一位顾客看作是独特的“一个”，而不是相同的“一群”，通过工作中的自豪感，使普通员工成为“服务明星”、“服务英雄”。芝加哥大学医院的仆从领导文化表明，“建立员工自豪感并使员工、病人、到访者产生受到欢迎礼遇的感觉，使芝加哥大学医院与其它医院相比与众不同。”
二关注细节。芝加哥大学医院与其它医院另一个不同点是对细节的关注。莫尼卡是儿童护理中心的一名护士，她照看的一位儿童燥动不安，经常拔掉插在身上的输液管。她想起了这位调皮男孩的母亲提到的一个细节，这位母亲提到，小宝宝还在她肚子里的时候，她就为他放音乐，甚至唱歌给他听。莫尼卡灵机一动，何不试一试音乐呢在莫尼卡的建议下，母亲带来了收录机和小宝宝在妈妈肚子里就开始欣赏的音乐磁带。奇迹出现了，这个燥动不安的小孩立刻安静了下来。经过６年的管理探索，仆从领导文化为芝加哥大学医院带来的是“顾客满意的高度增加，员工摩擦的大量减少和财务业绩的提升”。现在，芝加哥大学医院员工流失率从２５％下降到１６％，顾客满意度从８４％上升到９１％。一度服务业绩平平、员工跳槽率极高的芝加哥大学医院被“美国新闻与世界报道”评为“最好的医院”，被美国大学健康系统联盟评为“最好的服务管理”。
三家庭亲情。在美国的西南航空公司，弥漫着一种家庭亲情般的仆从领导文化。该公司前任总裁赫伯·凯莱赫对官僚主义与冷漠的决策方式深恶痛绝，他把仆从领导文化和３万名员工视为公司最重要的资产和竞争优势。他认为，对于西南航空公司的竞争者来说，他们可以购买任何物质的东西，而精神的东西——对一项事业的奉献、投入、忠心耿耿却是无法购买的。今天，西南航空公司的低价策略、乘客自己找座位、运用同一种机型等竞争策略已被其竞争对手模仿，但有一样是他们无法模仿的，那就是西南航空公司所特有的仆从领导文化。
赫伯·凯莱赫对顾客和员工有一种发自内心的重视与关爱。他似乎能记住他遇到的每一个普通员工的名字，他把自己在ＣＥＯ岗位上的一半的时间花在了对顾客和雇员身上。他告诫他的员工，不要关注那些枯燥的财务数字，而要关注服务。他的名言是：“利润是服务的副产品，而服务是员工关系的副产品”。
四心灵的文化。Ｂｉｌｌ Ｔｕｒｎｅｒ在８岁的时候，收到了祖父写给他的一封信“我们指望你将来有一天管理这个公司”。祖父有意将一个人培养成领导——甚至在他很小的时候，这一做法深深地感染了小小的Ｂｉｌｌ。几十年之后，他终于接替父亲，成为Ｓｙｎｏｖｕｓ财务公司——这家具有１３０年历史、在美国排名第２３位的家族企业的董事会主席。同他的祖父一样，他给他的１１０００名员工——他称之为“家庭成员”写了一封信，这封信印在他新近出版的一本书《学会爱——通向仆从领导的旅程》的书签上。信中写道：“Ｓｙｎｏｖｕｓ公司——心灵的文化，我们是这样描绘我们的公司的。心灵的文化使我们的公司大家庭成为非凡的工作之所和非凡的生意场所，它也正是我愿与所有的家庭成员分享这本书的原因。让我们分享服务他人所带来的不可思议的赐福吧感谢你们为创建Ｓｙｎｏｖｕｓ公司心灵的文化所做的一切”Ｓｙｎｏｖｕｓ公司在短时间内兼并了３０多家银行，涉及美国４个州，其业务覆盖保险、抵押、信用卡发行等多个金融服务领域，成为世界上发行零售信用卡第二大公司。但令人难以置信的是，这种大规模的兼并从未出现企业文化冲突的通病。ＢｉｌｌＴｕｒｎｅｒ透露了其中的秘诀：一是对所兼并的社区银行重用原班董事进行管理，二是投入巨资进行文化整合，这种文化整合的利器就是仆从领导文化——“心灵的文化”的培训。现在，Ｓｙｎ-ｏｖｕｓ公司每年投入１０００多万美元用于员工培训，其中以仆从领导文化为主要内容的企业培训达到２００多万美元。
众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的“仆从”领导。如果连耶稣这样的西方圣人也需要为他的弟子洗脚的话，那么，中国的企业家难道不应该为他所信赖的每一个员工交一次心，握一次手吗
摘自《企业管理》
责任编辑：陆金莲
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