一、与健忘型领导共事7 Q0 n1 \1 S1 q' o9 H
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有的领导很健忘,明明在前一天讲过某一件事,可二三天后,他却说根本没讲过,或者在前一天他讲的是这个意思,可过了二三天,他却说是那个意思。他常常颠三倒四,也常常丢三拉四。
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, E2 Q) v: h: M* @! }, @这样的领导,对付的方法是:当他在讲述某个事件,或表明某种观点时,下属可装作不懂,故意多问他几遍,也可提出自己不同的看法,以故意引起讨论,来加深领导的印象。在最后,还可以对领导的陈述进行概括,用简短的语言重复给领导听,让他也牢牢记住。, O! S5 }& O/ U' w/ Q8 @
# W# w, K5 g/ j有的领导,明明你在上午把某个材料送给他了,下午他会一本正经地说根本没拿,重新向你要。对这样的领导,可行的办法是,送材料时不要一放就走,或托人转送,可适当延长接触时间,也可对材料作些具体解释。如有旁人,要让他们也知道有这样一个材料,以扩大影响,增加旁证。如是重要材料,可要求领导签字,一般不要托人转送。倘必须转送,可在送前或送后,再打个电话,给领导以说明。
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0 A+ u, s% ^+ _6 f2 G5 u如果你是文秘人员,接到上级的文件或书面通知等,要你们领导参加会议或活动等,那么把通知直接给他看,并把有关时间、地点、所带物品等要素,用他的笔划出来,或者把它写在领导的台历上。假如是电话通知,可把具体内容转写成书面通知,直接送交领导,如人不在,可放在办公桌上,但事后见面时要重复一下。
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二、与模糊型领导共事
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有的领导在布置工作任务时,含含糊糊、笼笼统统,从来没有明确具体的要求;有的既可理解成这样,又可理解成那样;有的前后互相抵触,下属根本无法操作和实施。一旦你去做了,有的领导就会责怪,说他的要求不是这样,你弄错了。9 X& R" Q- f( [* R9 B' v! a1 i
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对经常是这样的领导,在接受任务时,一定要详细询问其具体要求,特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面,尽可能明确些,并一一记录在案,让领导核准后再去动手。
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你去请示某项工作,要求得到具体指标或明确答复,可有的领导却“哼哼哈哈”一通之后,没有明朗的态度,有的只是说“知道了”,有的则是说“你看着办”。有时,请示或汇报的事情具有相互排斥性,既要么行要么不行,有的领导却也没有明确的表示。
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& N5 {" l& m9 I8 @0 b7 _# [- W1 Z3 n% V为了避免日后不必要的麻烦,做下属的可反复说明旨意,并想方设法诱导其有一个明白的判断。必要时,可采用提供语言前提的方法,如:“你的意思”让领导续接,或者用猜测性判断,让领导回答,如:你的意思是不是×××?当领导有了一个比较明确的判断之后,立即重复几遍加以强化,也可进一步延伸,假如是这样,那就会如何。7 C% y% e' O4 C$ O* S+ O
6 q% k! d- {% A5 {# q- j- t- `/ ~三、与马虎型领导共事
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) B7 F$ ?. X( z有的领导做事很马虎,常常做些啼笑皆非的事,弄得下属们无所适从。有的对上面的文件不仔细研读,对上级召开的会议不认真参加,在没有完全理解基本精神的前提下,就发表意见,提出看法,或公开传达。如某领导和秘书去市里参加保障房工作会议。
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8 U( `! v' |: `7 B. l! P# Q开会时,领导不是说说笑笑,就是进进出出,很不认真。回县里传达时,他只照本宣科。当书记提出具体问题时,他语塞了,无法解说清楚,有些地方自己也没理解。此时,有人就问在场的秘书。面对十分尴尬的领导,秘书很巧妙,他不说领导没认真听,也不对问题作具体解释,而是这些问题上面也没确定,待过几天去问问再作答复。+ {0 G4 K* L! h# j* i
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其实,秘书是清楚的,只是为了照顾领导的面子,而故意这样说的。事后,秘书就职工提出的问题一一向领导作了解释。秘书这样做,虽然有点假的成分,但从人际关系的角度来说,是完全可行的。9 _+ n) D0 T, m4 n1 L. Z: \
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有些领导,对下级的申请、报告、汇报等材料,没有仔细看完就定下结论,就签字批示。对此,下级要根据具体情况分别对待,如对自己非常有利,但超过了应有的范围,不要秘而不宣,可含笑指出其不当;倘对自己不利或非常不利,可作出必要的解释,切勿急躁,切勿过分的责怪埋怨,以免个别糊涂的领导恼羞成怒而固执己见,一错到底。; O$ Q/ F- z* u8 l! L5 w
" f# T+ K, H' K' R) M, ~8 T有的材料或事件很紧急,很重要,可有些领导却漫不经心,把它搁置在脑后。对这样的领导,唯一的办法就是反复申明,多次强调,最好三四个人轮番强调,促使其引起重视,认真对待。
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3 c2 I" d: Y7 E- `. K! m四、与无知型领导共事
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& x; e/ e. g6 N; Z* X6 ]; x这里的无知,泛指不明白、不懂、不明智外行。有些领导明明自己不懂、外行、不擅长,但他有时装懂、装内行,他想显示自己,他要横插一手,有的还要瞎指挥。: u& y0 _2 k9 Y
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对这样的领导,可分别对待。如是重要的,带有原则性的问题,下属可直接阐明观点,或据理力争,或坚决反对;倘是无关大局的一般性问题,下属则可灵活对付,尽量避免正面冲突和矛盾的激化。2 d* b7 H0 j- u3 A+ r
" c# e, x, l& M) O ]: X! f某市新近建成一座规模较大、设备先进的图书馆。基本竣工时,该市文化局局长授意秘书,要他向下属的图书馆馆长去暗示,要求题写图书馆馆名。5 u6 A" I0 J1 b5 q! W* Y
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秘书深知局长在书法方面的“造诣”,他初中毕业,连柳体和颜体也分辨不出,秘书知道图书馆馆长,已请省里的一位书法高手题写了馆名。他颇感为难:不去同馆长说,以后局长查问起此事会怪罪自己的;去说,明知如此,不是硬使馆长被动吗?
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: \4 _; d0 p l' j, e: j后来,他出谋划策,和馆长一起商定:让局长题写,也用,但制作简易,材料普通。书法高手题写的暂作备用,但材料讲究,制作精细。以后一旦局长卸任或调任,立即换上备用的。同时派人去向书法高手说明原因,表示歉意。对这样不明智、不识相的上司,采用这种机动灵活的应付办法,应该说许多人都会理解的。! t" d, t6 B7 b+ Z8 ?! `
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) f# F# P: v( l& N7 w ~/ b0 c$ |转自市县领导参阅 |