如何打造一伙人？ ——站在起点与终点之间的思考

公司2014年战略规划中，明确了“打造一伙人”的这一战略构想，并提出了“找到有能力的人；变为一伙人；训练成独当一面的人”的战略步聚，落脚点在“统一价值观、统一思维、统一行动”层面上。（格局与构想）

公司督查工作，既服务于公司大局，立足于“[url=]四项职能[/url][A1] ”（即保障、验证、调研和监督）；还要深入基层，帮助车间主任树立信心，给公司各项工作“穿针引线”。因此，督查工作确实不易，有难度。（督查：职能与作用）

不仅如此，督查检查的对象是，组织需要的个人部分特定的活动，但督查需要面对是，前来工作的整个人。[url=]每位管理人员在工作当中心理状态，与工作绩效表现有着高度关联性[/url][A2] 。这一点，无论从去年《车间主任工作质量检查记录》，还是今年的《厂部级以上人员工作督查记录》，都可以得到验证的。（对象与关联）

公司一直以来，注重人性化管理，董事长更是多次在公开场合提倡“快乐工作”理念，以塑造和丰富企业文化。快乐工作是对心理状态的正面引导，督查检查是对绩效表现的制度规约。（人性化理念与制度管理）

公司日益壮大（从过去3个厂到现在5个厂4个公司），管理幅度也越来越大，矛盾积聚（主要岗位职责不明，工作流程不清）也多多了。（现状）

为了适应新的竞争，公司重新调整了组织架构，设置了新的绩效考核办法，在督查的同时，公司也加强“目标管理”力度。这两项工作的有机结合，虽不断推动考核内容的完善，推动内部管理升级；但是，这样一来，督查所到之处的影响，使上至生产总监，下到各个车间主任，担心又要“被罚款”。久而久之，就会形成心理疲劳，搞应付式管理，甚至形成“罚款文化”趋向。（现状剖析，引出问题：心理疲劳）

于是，检查中有人失落，有人兴奋，有人惶恐，有人奋进。有人敷衍了事，也有人信心百倍迎难而上。我们可以从员工出勤率、工作差错率、客户投诉率，以及管理人员离职率，得到验证。以上都是心理疲劳具体表象，可以概括为：[url=]两个误区，三种心态。[/url][A3] （问题的描述）

这两年我在督查工作中所做大量交流访谈，不得不承认，公司各级管理人员，确实大面积存在[url=]心理疲劳[/url][A4] 。这是事实。再加上，烟花行业危机，政府安全督查加码，层层叠叠，雪上加霜。这个时期，谁为我的老板“雪中送炭”？——那就是要打造一伙人，在确保对职业的忠诚，确保对公司的忠诚前提下，确保战略构想的如愿实现。

如何打造一伙人？方法有三：

其一，[url=]需求引导[/url][微软用户5] 。目前公司人力状态，呈现这样一种特点：一线员工年龄偏大。20-30岁的员工，几乎没有，即便有，也不稳定。而且都是育龄妇女。出勤率再怎样刺激，见效不大。职业化难以造就。加上小型烟花也成主流。但小型烟花机械化程度更低，人工成本不可避免提高。公司目前已在平桥、飞鹰喷花组装设计两条流水线。目前情况，流水线无法“年轻化、职业化”，效率不高，无法优化组合。

管理队伍逐步年轻化。大批人员失业流动，找工作压力大。花炮行业管理人员能力要求相对较低，吸引越来越多80后，90后加入。这些新生代员工，个性张扬，诉求多，自我意识强烈，缺少韧性和坚持，往往出现“一言不合，负气离职”。

公司决策过程中，不应忽视这些“需求”，相反，需高度重视，制定相关政策。以确保“[url=]双轨管理[/url][A6] ”有一个良好人际环境。同时，管理行为中要重视人际关系处理。重视培养一批“人际关系型”基层管理队伍，特别是公司车间主任。公司目前有34位车间主任，分配在五大工区，管理着1000多名职工。这个车间主任群体[url=]管理水平和服务素质[/url][A7] ，直接关系到公司各项工作成败。

不过，公司在加强基层管理人员“素质+能力”培训，已有共识。

抓住这一需求，扎实培训，在培训过程中建立“统一价值观”，让企业文化在每位新管理人员潜移默化，在不同年龄层建立起对企业归宿感，对企业的信任感，“心理疲劳”就会自行隐退，管理群体，心理去疲劳了，制度和流程才会发生作用。

其二，有效的沟通办法。在去年“品质为王”培训中，我收集各中心（部门）表态发言，其中说到最多一点，就是“沟通的问题”。由此看，这个问题已成为共识。

从国企看，党群、工会、团委等群众组织及其思想政治模式，几乎失效。现代企业员工也拒绝这种“摆谱”说教。他们需要的是“和风细雨”的帮衬和引导；需要的是“拿的准”他们“关注点”的指点。

我们公司内部沟通的现状，不容乐观。一句话概括：[url=]基层不[/url]

沉底，似井底葫芦；中层没耐心，工作蜻蜓点水，浅尝辄止；高层管中窥，不全面，易以偏概全。

[A8] 要尽快改变这种现状，公司先从高层发力。重大决策和举措，是先从高层传达。如何确保有效传达？除了运用公司督查力量监督和威慑，更需要重视沟通原则，方法和技巧。据研究表明，“说了什么”，不重要；关键看“怎样说”。是用什么语气、语调和语速，说的时候肢体语言如何表达？如眼神，手的摆放，坐的姿态，这些细节，关键性决定了沟通的有效性。最后，就是看“沟通环境的选择”。在平时检查中，我发现一些厂长，老是忙。忙着“开会”。工作执行力却差劲。

以[url=]平桥[/url][A9] 工作环境督查为例。特别是张贤志被罚款后，他找我反应：就是因为平时李玖思很少下车间检查和要求，所以他认为，只要完成产值任务，其他不重要。平时公司有个要求的话，他只是在会上一下带过，本来平桥作为老厂，客观条件就跟不上，在工作环境上要达到公司要求，那还不发狠。但是如果不被重视，做没做好，只要公司不查，或没被公司查到，他是不会表扬和肯定。

第三，就是情绪管理。合理的情绪管理，是可以为企业文化积分的。

所谓情绪管理？人都是有感情的动物，工作上成功，会令我们喜悦和轻松；工作上的压力，会带给我们诅丧和沉重。

“情绪的变化一直在发生。不是变的对你有利，就是变的对你不利。”[url=]客服和营销人员从事是一种情绪劳动[/url][A10] 。如情绪控制不好，客户会投诉，生意不签单，销售任务泡汤。其他管理者，其实也是情绪劳动。管理是对内的营销。作为厂部级以上管理者，如果情绪管理能力弱，经常带着负面情绪工作，传达焦虑不安的情绪；或与下属发生纠纷，甚至辱骂、人身攻击，这样的领导带出来的团队，必然稳定性差，凝聚力弱，绩效低下，这是违背管理规律的。

普通管理者自我情绪控制差。有两个方面因素影响。一是工作有进步，却得不到领导肯定。或是作为领导，根本“看不到”下属的进步和成长，久而久之，本来有上进心的下属，就会懈怠。怀着这样境遇的下属，拿其工作中不平衡事，在底下大放厥词，混淆视听，蔚然成“小气候”。企业内部这种“小气候”，往往就成了日后企业溃堤的“蚁穴”。

还有，由于一些厂部级管理者，喜欢“带有色眼镜”看人；喜欢给下属“贴标贴”。平时又不深入基层，日常管理上传下达，“开会”了之。就是这种“没耐心”浮躁做法，往往使我们许多工作出现“推不动”，一些高层，又不是从花炮里成长出来，不了解内情，不识水土，最后，下结论时把原因简单化了。这种简单化，又成为左右公司决策的阴影。在这些“有色”环境下，和带着“各种标签”工作的基层管理者，就自觉不自觉地走向对立面，最后离职而去。有的人，来也匆匆，去也匆匆，不但直接打乱本部门本岗位工作连续性，直接导致公司基础性工作不扎实，不光为企业文化减分，也延滞内部管理精细化所需数据积累。

这是我们能预见的危害。也是公司目前日常管理中一个典型现象描述。所以，管理好情绪，传递正能量，对于打造一伙人，如何“蝶变”，是一种正向放大趋势效应，不可不重视。

落实到一点上：通过“督查”和“调研”，带出来问题，引起公司共识和共鸣；然后，公司从上至下，布置落实和推进中，督查又起“穿针引线”必要。因为“漏洞”发现了，“针”有了，“线”也有了，这是充分条件；再加上“必要性”的督成，衣服上“漏洞”就补上，蚁穴填实，道理也顺了。

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[A1]基于《2014年督查工作打算》。原文已公示。

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[A2]不过，对“心理状态”与“绩效表现”关联性，缺乏研究，此处表述，略显模糊！！

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[A3]已在《2014目前的问题与路》详细议论了。此处不重复。

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[A4]“心理疲劳”对工作和检查的负面影响，缺乏研究，此处一笔带过。

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[微软用户5]目前，公司已有政策支持：其一，提高厂长待遇；其二，提高车间主任待遇；其三，进一步提高总监待遇。

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[A6]目标管理和督查检查。

[A7]公司总经办以“做好服务，留住职工”选题，拟在2-3月调研发动车间主任，并在车间主任群体中组稿，编制一本《车间服务手册》。既彰显优秀，激励后进，又起平台，并营造氛围。（总办已从第4次督查起已开展此项。

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[A8]摘《2014督查研究I》

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[A9]1、背景：查张贤志车间卫生脏乱严重：（1、雨雪天气，车间内过夜半成品未采取任何防潮措施；2、过道落叶遍地，垃圾池垃圾四溢，未有清扫痕迹；3、放胶处污渍横流，不堪入目）以上有图片（摘录）

2、20140227跟踪督查：50栋放胶处污渍仍未清理；整改态度拖延不积极；（摘录）

3、第4次（20140306）督查：已对督查处污渍清理完成，基本符合要求。

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[A10]营销是对外的管理。（昌总）

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