战略：思维与行为的逻辑

战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。
2 j- `( `/ E$ ~对战略的认知
# ^0 Y  G+ `( s  f　　有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。
! U% T& P! I0 \2 \8 o& g1 z　　一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。明确组织存在的价值，其存在才有意义。第二，需求。发现、识别新的需求。第三，定位。让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。第四，共识。让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。
战略的挑战
. D! a! I) G' m( |- r　　战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。任何战略没有资源保障，只是梦想。因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。第二，时间。能够穿越时间的战略，才能达到终点。很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。所以，好的战略都应该设立战略调整机制。第三，放弃。当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。第四，认知与共识。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。
战略、机遇、策略、执行的相互关系
　　战略和机遇。安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。对机会的把握取决于组织的系统能力，每一个机遇都应该给组织带来从决策到执行等能力的全面提升。在战略实施中，发现机遇比解决问题重要。如果没有发现机遇，困难就难以攻克，反之则反是。比如，当前政府机构改革和解决产能过剩等问题，就需要机关和企业人员分流，找不到人员处置的机遇或办法就完不成这个任务。
　　战略和策略。战略要辨别方向，策略要等待时机。没有战略指导的策略不会有太大价值；没有策略支持的战略不可能成功，战略要简单，策略要充足，战略需要各种策略的保障。
　　战略和执行。战略一旦确定，执行是至关重要的。阿里巴巴公司马云认为，一流的战略三流的执行比一流的执行三流的战略好，这是选择问题。最好的状态是战略好执行好，但现实中，要么战略有瑕疵，要么执行不到位。所以，有时当战略不够清晰甚至不够成熟时，需要团队齐心协力地在执行中弥补，促成战略升级或完善。战略执行就是让每个人每天的工作都成为战略的一部分。
制定战略的素质要求
　　战略制定者的心理安全感与使命感。首先是心理安全感，表现在有自信和风险意识。失去了敢于冒险精神将是组织失去进步的开始，因为试图通过逃避风险而获得稳定的事业发展是不可能的。敢冒险往往能闯出新路，有耐力往往能走远路，因为敢冒险，所以总能找到一条生路，因为能坚持，所以能成大事。日常生活中常有白马黑马之说，其实成为黑马不容易，从黑马变成白马更不容易，因为黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。如果战略制定者心理恐惧，缺乏安全感，其后果可能是组织凝聚力下降，悲观气氛弥漫，很难发挥组织的能动性。现在确实有个别领导者甚至期望不负责任，不冒风险地让下属作出成绩，一旦出现偏差，就责怪下属，领导抑郁导致下属神经。领导的风险意识和牺牲精神是起码的职业道德和责任意识。其次是使命感。领导者不是领导工作，而是领导使命、责任感、团队精神和团体目标。李嘉诚在与内地企业家座谈时指出，企业家要建立自我，追求无我。当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？这就是领导者的使命感。
　　管理素养。战略的成功往往是策略的成功，其失败可能是管理的失败。一些优秀组织的管理模式被深度研究解析，但为什么还学不了？因为支撑这些组织行为的管理体系没办法学。其实我们不缺战略智慧，最缺的是管理基本功。由于管理不到位，导致战略变形，这样的案例不胜枚举。正因为如此，摸索建立本组织有效运行的流程、规范、标准，形成好的管理素养，对于支撑战略成功极为重要。
, R0 e1 O' ~+ M* M- A# ~8 ~2 \　　合作的精神。合作的基础是共同利益，合作的根本是共同理念。俗话说得好，要想走得快就一个人走，要想走得远就结伴走。有合作才能有伙伴，为别人着想才会赢得尊重和持续合作，很多情况下只有合作伙伴成功了我们自己才能成功。在组织内部，要懂得只有与其他部门和同事合作才能提升自己。在组织外部，要更广泛地建设战略联盟，通过合作将伙伴的能力变成本组织的能力，将伙伴的目标融入本组织的目标。必须明白，有时本组织最优的战略可能是行业或区域较差的战略，只有照应行业或区域的战略才能共赢。要重新审视绩效考核的设计思路，无论组织内外，单纯以业绩为导向的考核，会使组织成员之间、上下级之间、组织与组织之间成为博弈对手，以价值观或利益为导向的考核，才使大家目标一致。没有价值链和物质链意义上的分工就没有合作，人与人之间、行业与行业之间、企业与企业之间、城市与城市之间莫不如此。作者：徐根兴