扰乱计划的“推手”？ ——对插单带来锁链效应的调研

       11月20日，总经办按昌总安排，对影响产能六因素（生产布局、员工数量、工艺流程、生产设备、生产计划和沟通协同）进行调研，其目的是，了解各工区产能下降主要原因，寻求解决办法。

       12月12日，昌总要求总经办根据刘江《计划工作革新建议》（下称《建议》）再行调研，以冀抓住主要问题，暴露主要矛盾。

刘江《建议》先谈“目前计划现状及问题”，后谈“计划工作革新建议”。他谈及计划现状时，所列问题7条中，有一条关于“插单”的问题（原文“销售计划周期太短，不具有指导意义，插单时有发生”），正是我11月调研所未涉及内容，因此，插单问题也是本次调研重点所在。

围绕插单问题，总经办先后与上黄生产部、忆江南生产部、飞鹰生产部、平桥生产部、采购中心等相关人员座谈，与黄文福、李国民、黄启胜、李久思、刘法科、曹贞等人个别交流，并列席忆江南周计划会（2013-12-12），收集了厂长、副厂长、车间主任、采购员意见和建议，现将调查情况归纳如下：

         上黄意见：计划没起一点作用，生产插单时，物料供应往往跟不上来。如12月19日周计划“插单”生产2寸20发球形盆花。接单后，迅速安排生产外筒和球，并催进度，却发现“2寸20发球形底板”没有到位。物料计划跟不上生产计划。采购员周计划会经常缺席。

        飞鹰意见：①周计划指导生产。飞鹰生产按周计划安排。②未在周计划之内，不论是谁（客服也好，业务员也好），不予受理。但周计划内的调整，是有的，一般也愿意配合。③计划达成率的问题，影响因素多，既有人员出勤不稳定的因素干扰，也有产品因素干扰（比如规格、工艺）影响。打比方：同样生产1寸的产品，生产1寸25发和生产1寸100发，其生产进度就有明显的差别。因为生产1寸100发，明显快于生产1寸25发。

总之，计划是生产指南针。影响计划达成率，不是计划本身，而内部问题，班子问题。

        平桥意见：计划指导生产，其作用不可否认。应该肯定：自公司计划部成立以来，对生产指导作用是明显的。但同时，也应承认“计划也有随意性”。一周之内改几回，让车间和仓库，手忙脚乱，疲于应付。

        原因在于：①“生产”与“计划”之间，计划指导生产，生产配合计划；生产内部的调整，应在周计划的框架之内。②但“计划”与“业务”之间，配合不紧密。就拿“插单”来说，计划部（伟经理、刘江）下插单生产指令；遇客户紧急催货，往往客服部（张秋芬）也会直接到生产上催货，要求插单生产；业务员（如陶立）也会直接来生产催货，要求插单生产。一般生产上还是配合。但都是以打乱计划为代价。飞鹰生产比较单纯，调整空间不大，插单不是很多，平桥、上黄，上述情况比较严重。

在公司“以销定产”战略下，作为生产厂长，也很无奈。2014年公司战略规划，昌总有“以产定销”战略意图，我作为生产厂长，很支持，可以对业务说“不”！

        忆江南意见：插单是正常现象。关键在如何正确操作？插单后为何出现被动（扰乱计划？）？总的看法：①其他部门（采购）服务跟不上；②自身协调能动性差，应变能力差，协调不转，添乱！

         采购中心意见：（曹贞代表）作为采购，不单考虑插单问题，还要考虑客户取消订单；插单时，对通用材料（除底板、泡沫条）影响不大；对专用材料（皮招，纸箱），都有一个提前期，还警觉“临时取消订单”风险，所以计算提前期在内，物料供应未拖生产后腿。

         上 述各工区对计划插单意见，虽各有异同，各有侧重，但真伪已辨。扰乱计划的“推手”不是插单。

          插单，其实代表一种市场需求。某些对插单有想法（误解），也有偏见，认为“插单扰乱计划”，其实在为“自已指挥不当”找借口嫌疑。造成计划乱，问题不在计划本身（同意发科所讲），也不在插单，是本工区内部（车间之间）应变能力不行。

          我想从内外部、主客观来做进一步说明我的观点。公司存在两个同心圆：大圆，就是公司大环境，就是产供销系统；中间小圆，就是工区。大环境不配套，客观上决定了小圆应变能力不行。小圆隶属大圆。必须先解决公司大环境，再处理“小圆”问题，见效快，也易追责！

        小圆问题，就是应变能力。这应是今后督查重点。拿个具体问题：如请假。刘文礼要请3天假，因为小孩生病（这是真事），对车间主任而言，这是客观原因，必须批准。但请假之后，安排何人代班，以维持正常运转？对厂长而言，属于主观能动问题。厂长如何发挥主观能动性，这是考核厂长组织能力、人员配制、计划跟进。如果一旦出现“组砣跟不上导致进内件停产”，那就对厂长本人有考核依据，不行就不行，当罚即罚，推诿不得。

          同样，如果出现车间职工请病假，对厂长而言，是客观原因；但对车间主任而言，就是主观能动性问题。因为计划达成大目标，是以几个车间小目标达成为基础。职工请病假，人员出勤率必受影响，也直接影响计划达成。车间主任如何发挥主观能动性，弥补“人员请假生产力不足”，这是考核车间主任组织能力、人员配制和计划跟进。这也应成为今后督查重点。过去没有分清。也没有成为考核具体内容。所以，工区计划达成率低，生产总监（厂长）们却找不到扣分理由，不论生产中心内部，还是工区内部，只好“吃大锅饭”，不达标责任，集体承担；或是象征性扣分，缺乏实在考核依据和准绳。

           还有一些，无论对厂长，还是车间主任，都是客观条件，但对计划达成却有“无法补救”或“不可抗拒”影响。一如“机械故障”，客观直接延误生产，拖延进度，造成上下脱节，衔接不上，加上机械配件难度大，无库存备用，在修理过程浪费的工时，这种影响对生产无可抗拒的。但主观上，还是有原因可找，从公司设备管理现状（祥见《机械设备调研》，另文），可概括为“有问题即修，无问题不养”，这里有一个维修保养机制问题，也是考核工区（厂长）一个督查重点。

        再如：“上级部门检查”、“停电”、“职工闹情绪（罢工、滋事）”等等，客观也存在对计划达成有“无法弥补”或“不可抗拒”影响。但此类事件，应属“小概率事件”，我们不应过分强调。