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6.事不过三 甲、乙是一对同窗好友。从某管理学院毕业后分配在两个机关任科员。1 B7 d5 c4 q1 l2 q7 @ 一天，两个人到了一起“侃大山”。甲对单位领导比较满意，工作也感到顺心。而乙却对单位领导一肚子意见，感到领导没把他放在眼里，很少接受他的建议，有一次为一件事，他向领导提了七八次意见，不仅不管用，还说他太幼稚，他感到在这样固执已见的领导手下工作太没劲了，想调动一下工作。 甲听了乙的话后说，我看你确实是太幼稚，缺乏自知之明。 乙听了十分吃惊和不解，说你这位老朋友怎么说这种话，一点也不同情我。 甲说，我这样说正是同情你。你的毛病就出在这里，你总是希望别人理解你同情你，可你理解不理解领导，同情不同情领导。你自以为自己什么都行，凡事都想说上几句，当然，说得对的，领导是应采纳，但有时说得对的，领导也不一定采纳，为什么，因为各人看问题的方法、角度不同，尤其是领导，作为一个方面负责人，他要从一个方面的全局考虑，你提的意见可能是对的，但在全局看并不一定能行得通，因此领导就不一定采纳，这都是正常的，有什么值得生气的呢？从这点看，你确实还太幼稚。# T: `7 u$ d& p9 n" E! x) P 乙听了甲的这番话，觉得有些道理，就说，那我今后不再提什么意见和建议了。* x7 \& Z0 w, M9 N# v& Y 甲说，那倒也不是。我的方法是：事不过三。只要不是大是大非、生命攸关的原则问题，一个意见最多提三次就可以了。提出三次领导还不采纳，说明领导有自己的考虑。即如某个问题处理不妥，领导也是会负责的。自己提了三次意见，从职责上说已经尽职了，一心也算安了。这个办法你不妨试一试。 乙照着甲的办法试了一段，果然有效。和领导的关系也有所改善了。 过了些日子，两个人又见面了，甲问怎么样，乙说，还可以。甲说，对吗，我们都是给领导当参谋的，既是“参与谋划”，所提意见就有采纳不采纳两种可能，不能光想着自己行，自己的意见一定会被采纳，不采纳就不高兴。对领导是这样，同事之间也应该是这样。乙惭愧地说，你说得对。 ) S, R8 H2 R! N0 G* M& ]" n 事不过三，议事的一条原则。虽然没有明文规定，但已“约定俗成”。公务人员，不妨一试。 7.一策备选, V2 x5 e" U* q# E A和B同时分配在一个机关工作。一年之后，领导遇到什么问题时，总爱找A商议。% e3 i% Q- M' k$ d/ o6 o B感到纳闷，心想，自己的水平能力不亚于A，为什么会受到冷落呢？他找到了A，请A帮助分析原因。A开城布公对B说，我看你主要是提意见多，提建议少。做一件工作，你这也不满意那也不顺心，咚咚咚地说卫大堆问题，可如何解决这些问题，你却很少提出办法，我要是领导，也不高兴你这样做。 B回想了一下自己一年来的表现，点头说，你说的对，我是有这个毛病。我总想着提意见是下属的事，拿主意是领导的事。, O. W- v8 d, V5 j! L4 K ( X+ D7 N( Q+ W8 ~- T7 j A截住B的话说，领导也不是神，事事都有主意，领导是很希望下属提建设性意见的。一年来，我就是这么做的。凡接到上级的通知或下级单位的报告，我都认真想一想，提出处理意见，不管领导采用不采用，我都坚持这么做。时间久了，领导就对我的建议重视了，就是这么一回事。 “每一次提几条建议呢？”B问A。A说，这也不一定。古认讲，上中下三策，就是说每次提好中差三个建议。我看这主要是指决定命运的大事。一般情况下，每次提一条就可以了。因为大多数事情，一种处理办法也就够了。对于大事或者吃不准的事，有争议的事，不妨多提几条处理意见，供领导选用，即使提不出很好的方法，起码也要有一点建议，帮助领导打开一下思路，这样做，真正有作为的领导都是欢迎的。我把这个办法叫做“一策备选”。你不妨一度。 B照着A的办法做，一年之后，领导也经常找B商量工作了。 1 D W2 i* i& w0 a0 {# l 8.解释清楚2 e, K" P! E$ v. z+ T 要想让领导采纳自己的意见，除了意见的正确性以外，还要注意把自己的意见解释清楚。有经验的人有以下做法：/ c0 z" A& y. D- N ① 抓住时机用最简洁的语言说出自己意见的必要性和重要性。让领导明白是怎么一回事（这一点在述事中已讲过了） ( Y( x3 A, e& }: ?' _ ② 用文字表达。有时难以见到领导当面直说自己的意见，有些事情口头表达很难广阔得准确，或容易引起争论，不妨用“呈阅件”、“呈批件”、“情况报告”等文字形式上达。这样效果可能会更好些。 ③ 用图片（录像）说明。有的事情，单用口头或文字表达，领导很难明白，不妨附上图片（录像）让领导一目了然，知道了你的意图，就好决定是否采纳你的意见了。这方面貌一新个很著名的例子：1914年通航的巴拿马运河，最初设计不是通过巴拿马，而是通过尼加拉瓜。美国国会正式表决在那里开挖运河的前几天，尼加拉瓜一认大火山爆发，全国一片混乱。主张在巴拿马开运河的工程师抓住这个机会，找到了尼加拉瓜曾经发行的一张火山邮票，放在了参议员们的桌子上。参议员们看到邮票后，投票赞成在巴拿马开凿运河。6 H7 k: B5 x. s! X ④ 带上实物。有的事光有图（录像）还不行，在条件允许情况下，不妨带上实物，让领导直观地知道怎么回事。有这么一个小例子：某部工作人员想建议领导在霜设备上安装一个防盗锁，他向领导讲了这种锁的性能好处，也带了图片，但领导还是弄不明白为什么装上这种锁就可以防盗，对可靠性存有疑虑，很难下决心采用。后来，这位工作人员把实物拿给了领导，领导见到了实物，很快便弄清楚这种锁的功能，采纳了工作人员的建议。# y: m/ X8 r9 u ⑤ 争取到现场办公。有些事情在办公室是讲不清楚的，也很难就那件事情静下心来专题研究。工作人员在可能的情况下，争取领导到现场去，置身于“问题”的环境中，解决问题的办法就有可能被采纳。报载：某单位一辆消防车需要修理，办公室内折腾了四年，领导光听汇报，感到开支几万元也拿不下来。后来在工作人员的建议下，领导深入现场实地考察、“会诊”，最后只用了80元，一周时间就解决了这个拖了四年的问题。做为下属，要想到领导做为决策者，不可能在所有的事情上都是专家、内行。特别是一些专业性、技术性较强的事情，在为领导提建议时，一定要想方解释清楚。: j0 }" f+ m6 C: k, K* N4 s% p ! \ m( L; T( F 8.顺心转意 领导在非原则问韪决策不当，做为下属，提三次意见就可以了。但如果是在原则问题上决策不当，指出三次无效后，就要考虑改变方法，顺其心而转其意。百决不能硬来，引起领导反感，批评意见就更听不进去了。 ① 在重述中“去弊存利”。以没有完全领会领导意图为由，请求领导允许自己把理解的意思重述一遍，在重述中沿着正确的方向说，说完后，领导认可了，说明领导已改变了主意，那么就可以按理解的意思执行。这样就达到了改变领导主意的目的。实际工作中，领导人因事务繁忙，对某个具体事情不可能考虑的很细致、很周到，所做决定中有对的成份，也有错的成份。当下属要求重述或正在重述时，领导时会专心考虑这件事情，权衡利弊得失，当下属讲述对的方面时，领导经过考虑，一般会接受正确的表述。这样，不仅顾及了领导的面子，也可以纠正领导决策中的不当部分。 ② 在“但是”后面陈述。如果一开始就对领导讲，我不同意你的意见，这样，话可能就说不下去了。可以采取“先褒后贬”之法，先说：“我同意这样办”，或“意见的指示我坚决执行”，先肯定正确的方面，使自己有陈述意见的机会，然后再说：但是，我还有点补充意见。或者说：但是，我还有些不理解的地方。接着讲述决生贩失误之处，剖析这些失误可能造成的后果，并提出如何纠正这些失误的办法。这样讲，有可能使领导接受意见。因为下属的意见只是领导意见的补充，领导一般是可以接受的。 ③ 劝说时有意“借题发挥”。使领导看到错误的严重性，自己收回成命。有的领导你单说他做出的决定错了，是很难接受的。不妨变个法子，说；我完全同意你的决定，我感到还不够。接下去就错误的方面尽量发挥一番，把错误的方面推到顶峰，使领导自己领悟到这样做下去可能造成的恶果。这样，一般的领导就会感到问题的严重性，从而改变主意。这方面古代有个很典型的例子：楚庄王非常爱马，马死了之后他要按宫廷官员的葬礼办，谁说也不听，甚至还下令，谁再说这事，一律处死。有个优孟的人，听到这事，到王宫大套，说按宫廷官员的葬礼太轻薄了，有失楚国体面，应该按国王的葬礼办，接着又出了许多主意，什么用玉石作棺，让各国使节送葬，什么修一座富丽堂皇的祠堂，立上牌位，长年用整牛整马供奉，追封谥号等等，这些话都说到庄王心里去了，在把葬马的事发挥到顶峰后，优孟话锋一转，点出了恶果：让天下人都知道我们楚国把马看得很重，把人看得很轻。“重马不重人”的事，楚庄王是不会干的，于是他猛醒过来，征求优孟的意见说：“我该怎么办呢/”优孟说；“很简单，象对待其它牲畜一样，把肉煮得熟熟的，让大家饱吃一顿。”楚庄王接受了优孟的意见，不再提葬马的事了。优孟如果一开始就对楚庄王说，你重马不重人，话说不下去，头就可能落地了。当然，象楚庄王这样的人现在是没有了，但固执错见的领导还是有的，当遇到这种情况时，想一想“优孟之术”还是有好处的。 : M& ?4 o2 _! G3 H) e' Q 9.以事喻理 当领导决策不当许多人已劝说无效时，做为下属，不妨用以事喻理的方法再试劝一次。# r! j, U' j1 z# v3 S7 f* y 古代有这么一个例子：春秋时，晋灵公造九层之台，花费无数钱财，浪费大量人力。有人劝他不要再修了，他不但不听，还说：“谁要再劝我停工，一律处死。”有个叫荀息的大夫求见晋灵公。灵公弯弓搭箭召见，只要荀息有半句规劝的话，就会被一箭射死。荀息说：“臣能将12个棋子堆起来，上面再加9个鸡蛋。”灵公一听，不是劝他停工，就让荀息堆堆看。荀息谨慎地把棋子一个个叠起来，然后又把一个个鸡蛋加了上去，周围的人连气也不敢出，灵公也惊呆了，叫道：“这太危险了。”荀息说：“这不算啥，还有比这更危险的！”灵公说：“愿意听一听。”荀息说：“九层之台，造了三年，尚未完工，致使男的耽误耕地，女的耽误织布，国库也快空了，邻国正计划乘机侵略，这样下去，国家总有一天要灭亡，那时大王还有什么办法呢？”灵公听了，立即下令停建九层之台。 从这个例子中，我们可以看到，在运用以事喻理方法时，要注意以下几个环节：! I" z3 ^ J1 b7 [# o 一是先谈似是无关却有关的事，取得说话的机会。“先敲边锣‘，再槌重鼓”，如果开口就讲，你这件事做的不对，话就说不下去了。 二是所说的具体事物和要规劝的道理环环相扣，恰到贴切，自然“喻”出，千万不能牵强附会，弄巧成拙。 三是将理“喻”出之后，要“乘胜追击”，用简洁的语言点出要害，促其猛醒。如果吞吞吐吐隔靴骚痒就可能失去机会，达不到规劝的目的。 以事喻理基本上是采用比喻的办法，或以物比人，或以小比大，或以古比今，或远比近，或以已比人，关键在于所选之事，真正能“喻”出理来。这方面，古今中外，成功的例子是很多的，只要仔细琢磨，是可以因人因地因时制宜，选用恰当的事例，喻出说服人的道理，达到进言的目的。 6 }% A" h0 ^- w$ W) ` 10.茅焦开塞/ l/ j3 ] _4 a& _! m 《东周列国志》上有这么一个故事：秦王政平了假父之乱后，当年四月，天大寒，降霜雪，百姓多冻死，民间纷纷扬扬说是秦王子不认母所致，大夫陈忠进谏秦王，请求把太后从雍城迎归咸阳，以尽孝道，秦王大怒，将陈忠杀之，陈尸于皇宫门前楼下，贴了一张榜文说，“有以太后事来谏者，视此！”相继谏者有二十七人被杀，尸积成堆。齐国沧州人茅焦，在咸阳旅游，听到此事后决定去劝说秦王，第二天来到皇宫门前楼下伏尸大哭，声言上谏大王，秦王政得知茅焦仍是为太后事而来，并准备做28宿，怒不可遏，让手下人烧上一大锅开水，准备煮茅焦，当此之下，茅焦若有半句话不慎，就会被扔到开水锅里。茅焦慢慢腾腾走到台阶前跑下，说要给秦王讲讲生死存亡之计，看大王愿不愿意听，秦王表示可以讲，茅焦说了一番忠言逆耳利于行的道理后讲，我看危险哩！秦王听此，气消了不少，说：“你指的是什么事，我愿听听。”茅焦接着说：“今天下所以尊秦，并非独看你秦国强盛，也看大王为天下之雄主，手下人才济济。今天你车裂假父，有不仁之心；囊扑两弟，有不友之名；迁母于外宫，有不孝之行；诛戳谏士，有纣之治。你想统一天下，却做这等事情，怎能让天一睥人服你。历史上这种教训已经很多了。我知道自己必死，但死后，不会有第二十九个人来劝你，到那时，大家看你这样霸道，必然离心离德，秦国的江山必然败到你手中。我要讲的完了，请让我下锅吧。”茅焦站起角衣往大锅处走，秦王急忙下殿，扶起茅焦，挥着右手让左右人员赶快把开水锅撤了。茅焦说：“大王已张榜拒谏，不烹臣，无以立信。”秦王又让左右收起榜文，命内侍与茅焦穿衣、让坐，感谢茅焦说：“以前劝我的人，总是数落我的罪过，没有人讲国家存亡大计，上天让先生开我茅塞，我怎么能不听呢。”茅焦再拜之后说：“大王既然听我的话，请赶快备车往迎太后，楼下死尸，都是忠臣，好生安葬。”秦王一一都照办了。并且拜茅焦为老师，封为上卿。% p, X, X1 x/ h( Y1 U- A# ] 茅焦在27个进言的人被杀后，之所以能说服秦王，一是心理摸得住，知道秦王心里想的是称霸天下；二是善于把太后打入冷宫这样的具体事同统一天下、取得民心的大局联系起来；三是言词简炼恳切，说理透彻。而前二十七人根本不知道秦王想的是统一六国的大事，只讲你如何如何不孝，如何有罪，秦王自然越听越生气，不仅说服不了秦王还掉了自己的脑袋。* u/ `) P- b8 i9 B$ y/ Q/ i3 @+ F/ P7 e 事情已经过去二千多年了，象秦始皇这样的暴君再也看不到了，然而“摸准心理、以大为要”的“茅焦开塞”之术，却仍然值得我们借鉴。5 u) N$ Q3 G R( d4 t6 ^ 11.平心静气* @2 }) T# m5 z* M0 V2 f 就某个问题说服领导改变主意时，即便言之有理，也要注意平心静气。 ① 态度要诚恳。内心想的是本单位的大局，事业的兴旺，而不是去指责领导决策失误，显得比领导高明。言谈举正，不能说必须必恭必敬，起码要做到敬重，不可自以为是，趾高气扬。要想到：自已是下属，只有建议权，没有决定权。" G" I; d# T& j! Y ② 语气要平和。所谈问题的性质及后果有时可以是严重的，遣字用词可能是严厉的，但声调不能太高。要善于在“平铺直叙”中说出自己的看法，而不是在“激烈辩论”中亮出自己的观点。记住：争吵无济于事，尤其不应和领导争吵。 ③ 要照顾情面。“人有脸，树有皮”，即如是开明的领导，也有一个维护权威和威信的问题。因此，在向领导提不同意见时，要注意场合。以下场合不要责难领导：广众大厅；自己的同事面前；领导的亲属面前；几位领导在一起时。一般应在人少的情况下，最好是单独向领导进言。$ `2 {1 X% f' N& n5 t' s) { ④ 不要顶撞埋怨。当自己的意见被领导否决后，这是正常现象，保持冷静的头脑。切不可生气动怒，当面顶撞或甩袖就走。也不可背后议论埋怨。这不仅是维护上下级正常关系所需要的，也是公务人员加强个人修养所必须的。 要做到以上这些，很重要的一点要把握住：情绪激动时不要去见领导。因为这时去见领导，什么态度、语气、场合可能都顾不到了。) }8 x* N# C. y+ f( ` 12.设身处地 不管是向领导提建议或提反对意见，要想达到预期目的，设身处地为领导着想是十分必要的。 ① 体谅领导工作上的难处。俗话说，不当家不知柴米贵。不在其位，不知其苦。领导不仅要管事，还要管人、管物，不仅要做决定，还要抓执行、抓反馈，处理上下左右各种关系，工作压力大，责任重。因此，做为下属，打算就某个问题向领导进言时，一是“换位思考”一下，想一想领导的难处，以分忧之心说出自己的意见；二是想法侦察一下领导的工作善，若工作比较繁忙紧张，可把自己的意见放一放再产，这样效果可能会好些。 ② 考虑领导生活习惯上的一些特点。领导也是人，也有七情六欲，也需要吃饭、睡觉、休息。心情、身体也可能会时好时坏。做为下属，在向领导进言时，发注意：当领导情绪不佳时，不要去“火上浇油”；当领导身体不适时，不要去“雪上加霜”；当领导正与他人商讨工作时，不要去“横插一杠”；当领导正在就餐或午休时，不要做“不速之客”；当领导正与亲朋好友欢聚时，不要去“大煞风景”；当领导正要外出之时，不要去做“拦门杠”。总之，要学会将心比心，“已所不欲，勿施于人”。自己不愿听别人唠叨的情况也适用于别人对自己，当然也适用于领导。 ③ 考虑领导性格脾气上的特点。有的领导性格较急，喜欢快人快语；有的领导性子较慢，讲究深思熟虎，喜欢“徐徐道来”；有的领导脾气较好，一般不发火训人；有的领导脾气怪些，几句话不对就可能张口训人。这些都是正常的。做为下属，不能以自己的性格、脾气去要求领导。在提意见时，要考虑到领导的性格脾气特点，不要撞到“枪口”上，话不没讲，就说不下去了。 ④ 考虑领导心理上的承受力。任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。有的领导愿意和部下“侃大山”，喜欢听到不同的意见；有的领导则不苟言笑，不喜欢部下唠唠叨叨。不管何种情况，做为下属，要想到：一般领导不喜欢对什么都不满意的部下。因此，有意见要采取适当方式及时提，就一件事谈一件事，“一事一议”。不要积了一大堆意见，“秋后算账”，不仅影响工作，也会使领导感到部下已经对本单位不满意了，从而产生积怨，影响关系。 设身处地为人，等于设身处地为已。 本套对上级进言的方法，完全适用于同事之间。 |
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