领导不妨“冷漠”一些

领导是指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程。人们常常把领导者称为领导。恰逢换届之年,一些优秀的年轻干部走上了领导岗位,如何做一名优秀的领导干部成为一个值得探讨和思考的话题。笔者认为,做一名优秀的领导不妨先学会“冷漠”。

　　这里所说的“冷漠”并非对一切事情都表现冷淡、不关注,毫无热心肠,更不是对待民生等涉及群众切身利益的事情“冷漠”,而是对工作应注意把握尺度,该管的认真去管,不该直接管的让下属放手去管。具体的说,就是要学着做到“三不”。

　　看不见。有的领导对于单位的任何工作都习惯提出自己的见解,或是指出自己认为正确的方法,认为这样既能快捷高效的开展好工作,又体现了自己的水平和权威。其实,这样做会使工作思路拘泥于自己的思维定式,使工作缺乏创新,又使下属产生信赖感,降低了工作效率。所以,好的领导应该学会“看不见”。在职责分工安排好以后,对下属职责范围内的工作做到“视而不见”,即使看见了,也装作没看见,把工作留给下属干部自己处理,给他们自由施展“拳脚”的空间,从长远角度讲,这样才有利于提高工作效率,提升下属干部独挡一面的能力和素质。

　　听不见。有的领导想知道自己在别人心目中的地位,了解别人对自己的看法,尤其想知道那些对自己有不同意见的同志的看法,便想方设法让自己的听觉更“灵敏”一些。其实,听觉灵敏了,小道消息反倒更容易传到自己的耳朵里,这样,正式的信息渠道则容易出现瘫痪。所以,领导不妨学会“听不见”,非礼勿听。工作时间该听的则听,工作之余的闲言碎语听见了也装作听不见。对于一些关于工作的信息,除非是涉及非常重要的大事,否则就由下属干部们自行酌情处理,自己适当关注但不插手。

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　　领导干部只有在工作上“冷漠”一些,学会“看不见、听不见、做不到”,才能把精力投入到全局工作和重点工作中去,才能更专注地、更客观地去思考工作方向、工作目标等,才能“掌好舵”,带领单位同事成就大事。

　1、 先发制人
　　一般而言，那些散布流言蜚语告“黑状”的人，为了使自己编造的“小报告”发挥陷害人的功效，总是想方设法地做到捷足先登、先发制人。而被“暗箭”伤害的人往往由于没有防范。棋输后手，大多处于辩诬的不利地位，有些人甚至连辩诬的机会都不可得，白白地被人坑了一下。
　　我们知道，先发制人的历害，在于告黑状的人抢了先手。但是，如果被诬陷的人事先采取措施，积极进行自我保护，或者是一闻风吹草动，就积极行动起来，自己抢夺了先手，局势岂不完全改变了吗？所以，对于防范和反击“小报告”的每个人来说，要做到克敌制胜，就不能总是“棋行后手”，也应该积极地行动起来，在那些打“小报告”的恶人告“黑状”之前，抢夺先机，从而击败流言蜚语对自己的造谣和诬蔑。
　　2、 兼听更要明断
　　兼听是要求领导者听取不同的意见，以避免一面之辞的片面性。但在兼听的过程中，直言与谗言、规谏与拍马、真情与伪证都纷然杂陈。如果分不清是非真伪，谗言仍可在“兼听”的旗号下发挥作用。所以，在提出进贤、知人、兼听之后，人们又提出了另一条要诀：明断。
　　历史上的魏文侯，有这样一段故事：魏文侯派乐羊率兵讨伐中山国。但乐羊的儿子乐舒正在中山国当官，并且很得中山国君的信任。
　　乐羊兵困中山国，国君命乐舒上城喊话，要乐羊罢兵，乐羊不听，反劝乐舒及国君早日投降。乐舒无法说动他的父亲，答应去同国君商量，但要乐羊暂缓攻城。乐羊给了他们一个月的期限。到期之后，又几次延期。乐羊的目的是藉此争取中山国的民心。民心一得，便可大攻告成。
　　然而，就在这期间，魏国都城已沸沸扬扬。“大报告”、“小报告”都堆到了魏文侯的案头，几乎众口一词认为乐羊是为了自己儿子的安危而贻误国家的大事，要把乐羊撤职查处。但魏文侯对此一概置之不理，相反，还特意为乐羊修建新的住宅，派人送酒肉到前线劳军。
　　后来。时机成熟了，乐羊一举平定了中山，班师回国。他的儿子乐舒则被中山国君烹杀了。乐羊回到魏国，魏文侯送他一只箱子，里面装满了乐羊兵围中山期间送到魏文侯手中的各种攻击乐羊的材料，这使乐羊大受感动。
　　从这件事中可以看出明断在防谗中的重要作用。如果魏文侯缺乏明断，面对着一大堆攻击乐羊的材料不知所措，疑云暗生，或者真的把乐羊撤职查处，那么，乐羊的谋略就无从实现，而中山之战也不是这样的结果了。魏文侯之所以能作出明断，当然是同他对乐羊的了解、信任，以及他对战局的正确判断分不开的。
　　3、 理直气壮加以反驳
　　采取针锋相对的对策防范和反击“小报告”最为关键之处是选准目标，并且针对滋事生非的奸人的逆行，采取公开论战的方法，对其所散播的流言蜚语进行大胆揭露和坚决批驳，贬斥其卑劣行为。这就要求：
　　首先主动出击，把所发生的事情的原委详细客观地公布给大家，使人们对此都有一定知晓；
　　其次，与打“小报告”的奸人进行公然论战，把客观事实与那些偷偷摸摸上报的“黑材料”以及背后的各种不实之辞等摆到桌面上来；
　　再次，帮助和引导人们把正确的客观的事实与“黑材料”相互对比、推敲，进行参照。
　　这样一来，某些人所提供的那些所谓“材料”、“报告”、“证明”和“肺腑之言”等等的真假虚实也就昭然若揭了。
　　4、 利用第三者
　　利用第三者来对付“小报告”，可以给人们一种真实可靠的印象。
　　汉武帝是个能干的皇帝，但到晚年也变得糊涂起来。他信用一个名叫江充的无赖，江充为了自己的私利，制造了一起起冤假错案，最后冤案造到了太子头上，说太子诅咒武帝，并在太子宫中挖出了事先安置的木偶。太子说不清楚，恼恨江充，便把江充杀了，但自己只好逃亡在外。
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　　汉武帝的晚年，疑心病极重，以为周围的人都要害他。江充利用了这一点，诬陷太子，在这种情况下，要当事人自己去辩诬，已无可能。这时，有一个叫令狐茂的山西上党人，上书汉武帝，指出太子无辜，江充奸诈，并举出历史上种种事例，希望武帝不要听信谗言。这样，才使汉武帝有所觉悟。不过，那时太子已被追捕的人杀害了。
　　如果没有比较超脱的旁观者勇敢地介入，江充的谗言是很难被拆穿的。
　　5、 公之于众法
　　“小报告”，总是偷偷摸摸干的。因为没有对质，所以能够蛊惑人心。如果把事情的原委公之于众，而且当面辩论，“小报告”成了公开材料，并且有事实与之参照，“小报告”的作用便大大被限制了。这种办法，不妨名之曰：“公之于众法”。
　　人们在日常工作、学习、生活中，遇到“小报告”这种伤人的“暗箭”大可不必惊慌，更不能失措，而应沉着应对，予以恰当的反击，以防范对自身乃至他人造成的伤害。
　　那些被形形色色“小报告”所攻击陷害的对象，只要坐端行正，身正影直，就可以采取光明磊落的公开方法，公然抨击那些“小报告”中的不实之辞对自身或他人所造成的侵害。将一个私下在阴暗角落之中打“小报告”鬼鬼祟祟的人，与另一个受到“小报告”诬陷伤害的光明磊落人，公开地摆在人们面前，何者为真，何者是假，明眼人是一瞧即知的。所以，运用公开的事实去驳斥那些来自阴暗角落的“小报告”，揭穿“悄悄话”、“真实材料”等的虚假性，这对于防范和反击“小报告”来说，必定是每战必胜的。
　　现实生活中，有许多领导偏爱这种打“小报告”的人，把他当做自己必不可少的得力助手，甚至作为单位的中流砥柱，大有舍此人又有何人能用的劲头。这些领导们了解的单位职员的情况大都来自这些人的“小报告”之中。并且他们认为，这种获知下属的途径实为一条便捷之道。殊不知，天长日久，他们已与其他下属之间出现了一道鸿沟，经“告密者”传递的信息经过“改编”已面目全非，因此，这些领导得到的情况未必是真实情况。
　　作为领导者，首先应当以自己的真知灼见客观中肯地评价事物，不被进谗者的雕虫小技所惑。这是领导者明辨是非的基础。而明辨是非对一个管理者而言又是一项重要的品质，况且，喜欢打“小报告”的人确实有点小聪明，会耍些花招，但在真正办事能力方面肯定不会突出，否则他就不会去做探子、博上司的欢心。并且领导还应当明白，单位上下所有的人对这种人除了讨厌唾弃外，再无其他的感情而言。
　　因此，爱告密的下属尽管在某些领导面前是个“大红人”，深得宠爱和欢心，在单位里面也耀武扬威，媚上欺下，一幅作威作福、迷惑“君王”的奸臣形象。但这样的下属在精明睿智的领导者面前，往往“绝招”失灵，机关算尽，也不被重用，任他摇头摆尾，耍尽花招也难讨领导的欢心。
　　即使告密型下属能充分博取上司的欢心和信任，若上司是一名精明能干的人，他是不会考虑提拔告密下属成为自己的接班人。如果主管贸然地提拔告密型下属，除了引起单位内职员的反感外，也显示出这名上司的无能。
　　精明的领导不会重用爱告密的人，但发挥他的这种特长，把他安排在一个无关紧要的位置用劳动锻炼他，使他懂得“成功从来无捷径，甘洒血汗苦用功”，每一位领导都应该牢牢记住：绝对不能提拔爱告密的下属，否则后患无穷。

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任何工作都习惯提出自己的见解,或是指出自己认为正确的方法,认为这样既能快捷高效的开展好工作,又体现了自己的水平和权威。其实,这样做会使工作思路拘泥于自己的思维定式,使工作缺乏创新,又使下属产生信赖感,降低了工作效率。所以,好的领导应该学会“看不见”。在职责分工安排好以后,对下属职责范围内的工作做到“视而不见”,即使看见了,也装作没看见,把工作留给下属干部自己处理,给他们自由施展“拳脚”的空间,从长远角度讲,这样才有利于提高工作效率,提升下属干部独挡一面的能力和素质。

　　听不见。有的领导想知道自己在别人心目中的地位,了解别人对自己的看法,尤其想知道那些对自己有不同意见的同志的看法,便想方设法让自己的听觉更“灵敏”一些。其实,听觉灵敏了,小道消息反倒更容易传到自己的耳朵里,这样,正式的信息渠道则容易出现瘫痪。所以,领导不妨学会“听不见”,非礼勿听。工作时间该听的则听,工作之余的闲言碎语听见了也装作听不见。对于一些关于工作的信息,除非是涉及非常重要的大事,否则就由下属干部们自行酌情处理,自己适当关注但不插手。

　听不见。有的领导想知道自己在别人心目中的地位,了解别人对自己的看法,尤其想知道那些对自己有不同意见的同志的看法,便想方设法让自己的听觉更“灵敏”一些。其实,听觉灵敏了,小道消息反倒更容易传到自己的耳朵里,这样,正式的信息渠道则容易出现瘫痪。所以,领导不妨学会“听不见”,非礼勿听。工作时间该听的则听,工作之余的闲言碎语听见了也装作听不见。对于一些关于工作的信息,除非是涉及非常重要的大事,否则就由下属干部们自行酌情处理,自己适当关注但不插手。

听不见。有的领导想知道自己在别人心目中的地位,了解别人对自己的看法,尤其想知道那些对自己有不同意见的同志的看法,便想方设法让自己的听觉更“灵敏”一些。其实,听觉灵敏了,小道消息反倒更容易传到自己的耳朵里,这样,正式的信息渠道则容易出现瘫痪。所以,领导不妨学会“听不见”,非礼勿听。工作时间该听的则听,工作之余的闲言碎语听见了也装作听不见。对于一些关于工作的信息,除非是涉及非常重要的大事,否则就由下属干部们自行酌情处理,自己适当关注但不插手

有的领导想知道自己在别人心目中的地位,了解别人对自己的看法,尤其想知道那些对自己有不同意见的同志的看法,便想方设法让自己的听觉更“灵敏”一些。其实,听觉灵敏了,小道消息反倒更容易传到自己的耳朵里,这样,正式的信息渠道则容易出现瘫痪。所以,领导不妨学会“听不见”,非礼勿听。工作时间该听的则听,工作之余的闲言碎语听见了也装作听不见。对于一些关于工作的信息,除非是涉及非常重要的大事,否则就由下属干部们自行酌情处理,自己适当关注但不插手。

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听觉灵敏了,小道消息反倒更容易传到自己的耳朵里,这样,正式的信息渠道则容易出现瘫痪。所以,领导不妨学会“听不见”,非礼勿听。工作时间该听的则听,工作之余的闲言碎语听见了也装作听不见。对于一些关于工作的信息,除非是涉及非常重要的大事,否则就由下属干部们自行酌情处理,自己适当关注但不插手。

好的领导应该学会“看不见”。在职责分工安排好以后,对下属职责范围内的工作做到“视而不见”,即使看见了,也装作没看见,把工作留给下属干部自己处理,给他们自由施展“拳脚”的空间,从长远角度讲,这样才有利于提高工作效率,提升下属干部独挡一面的能力和素质。

看不见、听不见、做不到，归纳得真经典啊{:soso_e179:}

是否有摆架子一说呢。。。。。。。。

高明的领导都是难得糊涂,有大局观.

和稀泥也是一种本事。这个是一种阅历问题。

学习了，感觉说的很好！谢谢楼主！

视觉识别系统的引入飞

领导不妨“冷漠”一些

不聋不哑，不作阿翁。

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