新加坡淡马锡的公司治理及其对江苏省属企业改革的启示

2011年4月25日—5月2日，江苏省委党校中青班赴新加坡培训，期间安排了新加坡国有企业公司治理方面的专题教学，现场考察了淡马锡控股公司，与淡马锡公司有关高管进行了互动交流。淡马锡的公司治理很有特色，对江苏省属企业改革具有现实借鉴意义。考察报告如下：

　　一、淡马锡控股公司概览

　　淡马锡控股公司全称淡马锡控股(私人)有限公司，简称淡马锡或淡马锡控股(ＴＥＭＡＳＥＫ Ｈｏｌｄｉｎｇ)，是新加坡政府全资拥有的私人有限公司，按照新加坡公司法登记注册。所谓私人有限公司是相对于公开发行股票的上市公司而言，并非一般理解的所有制意义上的“私人”概念，淡马锡是新加坡的国有企业。淡马锡最初成立于1974年，负责持有并管理新加坡政府在各大企业的投资，目的是保护新加坡的长远利益。

　　（一）淡马锡的战略定位。

　　新加坡政府对淡马锡有明确的定位，这可从《淡马锡宪章》中进行解读。

　　1、淡马锡的宏观目标。《淡马锡宪章》指出，淡马锡致力于建立与培养一批具有国际竞争力的公司。淡马锡与其所投资的公司的宏观目标：一是弘扬企业价值观。充分体现坦诚与诚信、以实力来进取、卓越的表现以及勇于创新的精神。二是专注于核心业务。专注于提升核心竞争能力，通过价值创造、客户满意度和股东回报加以体现。同时，逐渐从非核心业务中淡出。三是培育人才。全力培养一批具有高度工作能力，在国际竞争中站得住脚的高级骨干人员与管理精英。同时，不断栽培出色员工，为成功企业奠定优秀的人才基础。四是持续发展。通过系统化地贯彻高素质的企业领导、严谨的财务纪律、一丝不苟的商业运作，以及企业行为的制约，争取更大的发展空间，获得持久性的增长。五是整合拓展。为了建立强大的国际或区域企业，通过企业间的整合、收购、合并、合作以及必须的精简过程，实现企业发展策略。为了进一步协助崭新的业务群在新加坡得到充分的发展，淡马锡随时准备投资于这些新兴业务。

　　2、淡马锡与旗下公司之间的关系。淡马锡期望旗下公司在激烈的全球竞争中，依照优良的商业原则，不断创新、研发新技术、开拓新市场，以争取优异的商业回报。淡马锡运用其股东权利，影响旗下公司发展策略与方针，但不参与其日常营运决策。淡马锡定期检讨旗下公司的商业价值与发展潜能，通过精简或整合的形式，来提高股东的长期投资回报。淡马锡分类（分为A组和B组）管理旗下企业。

　　（1）A组企业。指政府拥有并监控的企业。这类企业主要有两种：一是在关键资源上的控股。一些与新加坡的国家安全和重要经济利益息息相关的经济资源；或由于市场监管架构尚未完备，有关业务仍然在国内呈现垄断状态的企业，淡马锡将继续持有这些关键资源的控股权。这包括水、电和煤气供应、机场管理和海港业务。二是对与国策执行有关的行业的控股。在这些行业的控股，能够确保政府更有效地贯彻和执行一些基本国策，并为国人提供基本服务，或在公众利益的前提下实行相关的监控工作。这包括监控博彩行业、大众媒介、接受政府津贴之医药服务、教育事业和政府组屋，以及公共康乐设施，包括动物园和飞禽公园等。

　　《淡马锡宪章》规定，在以上两种情况下，新加坡政府有必要在这些公司中扮演控股和主导角色。只要这些企业仍旧需要政府的控股或支持，政府将继续在这些A组企业中持有大多数的股权。如果这些企业对新加坡经济利益不再具有战略性的影响，或市场上的角色有可能被取而代之，或宏观监管架构已经成立，政府会退出或淡化其所持有的有关股权。当淡马锡代表政府管理A组企业时，淡马锡会确保这些企业在财务和管理上是严谨妥当的、在运作上是以客户为本的、在贯彻策略及营运效果上是绝佳的、在盈利上是可观的，并能够全面实现企业本身的宏观目标。

　　（2）B组企业。指具有国际/区域发展潜能的企业。淡马锡认为，无论是私人或政府控股的新加坡企业，在长期发展的前提下，这些公司都不能仅仅依靠国内市场来维持生存。因为整个企业发展的趋势是朝向高科技、日益开放的市场，而政府的干预也在日渐减少。B组企业是一批有潜力进军区域甚至国际市场的公司。一些公司，例如新加坡国际港务集团（PSA International）已充分地利用全球性的商业网络迈向国际化；而另一些公司，例如星展银行（DBS Group）也发掘区域性商机，成功拓展了集团在海外的业务。淡马锡推动旗下的B组公司与其他的公司或股东们进行区域或国际性的发展。只要这些举动具有策略上的意义或有利于公司的营业，淡马锡愿意通过新股的发行或收购与合并，来淡化旗下有关公司的控股，以便进一步支持它们，在走向区域或国际的同时，争取长期的效益。为了进一步协助崭新的业务群在新加坡得到充分的发展，淡马锡随时准备投资于具有区域或国际发展潜能的新兴业务。此类业务群大多属于新兴行业，风险大、投资高、收效周期长，所以新加坡的私人企业一般无力或不愿承担此类风险。淡马锡在作出这些投资时，将会经过一番谨慎的挑选。

　　3、淡马锡的整合战略。创立至今，淡马锡已逐步淡出与新加坡整体经济策略或与淡马锡营运宗旨不再有关联的企业。淡马锡也协助吉宝企业（Keppel Corporation）和新加坡电信（Singapore Telecommunications）这类原属政府机构的企业公司公开上市，拓宽了这些企业的控股架构，支持它们的业务更上一层楼。近年来，淡马锡旗下的公司也同样地从一些非核心业务中淡出，并将持有的一些公司挂牌上市。淡马锡将继续精简与整合有关的控股，尽所能提高股东们的投资回报。同时，逐步退出一些没有区域或国际发展潜能或者不再需要政府投资的企业。如此一来，淡马锡将能够把财力与管理资源集中投入成功的区域与国际企业，为新加坡的经济发展作出贡献。

　　（二）淡马锡的投资组合。

　　淡马锡是全球化企业。截至2010年财政年度（截至2010年3月31日），淡马锡投资组合（指参控股投资）的市场价值1860亿新元。

　　1、淡马锡投资的地区、行业、流动性分布。一是按地区统计的投资组合价值。2010财年末，淡马锡投资组合价值按地区分，46%在亚洲（不含日本和新加坡），32%在新加坡，20%在经合组织经济体（不含韩国、墨西哥和智利），2%在其他地区。二是按行业统计的投资组合价值。截至2010年财政年度，投资组合价值分布在：金融服务37%，电信传媒与科技24%，交通与工业18%，生命科学、消费与房地产11%，能源与资源6%，其他4%。三是按流动性统计的投资组合价值。截至2010年财政年度，投资组合价值按流动性分布：流动资产及持股<20%的上市资产34%，上市资产大宗股权（持股》20%）43%，非上市资产23%。

　　2、淡马锡投资的企业分布。截至2010财年（个别数据至2009年底）淡马锡所投资企业，主要有：金融服务企业：中国银行股份有限公司，持股4%；中国建设银行股份有限公司，持股6%；星展集团控股有限公司，持股28%；韩亚金融集团，持股10%；NIB银行有限公司，持股74%；印尼金融银行，持股68%；渣打银行，持股18%；ICICI银行有限公司，持股6%。电信、传媒与科技企业：臣那越集团42%；新加坡科技电信媒体私人有限公司100%；新科金朋公司84%；巴帝电信公司5%；新传媒集团有限公司100%；新加坡电信有限公司54%。交通与工业企业：吉宝企业有限公司21%；海皇轮船有限公司66%；PSA国际港务集团100%；胜科工业有限公司49%；新加坡科技工程有限公司50%；新加坡航空公司54%；SMRT企业有限公司54%。生命科学、消费与房地产企业：奥兰国际公司14%；星狮集团15%；嘉德置地有限公司39%；利丰有限公司4%；丰树投资私人有限公司100%；新加坡机场服务有限公司44%；新加坡野生动物保育私人有限公司88%。能源与资源企业：新加坡能源有限公司100%。

　　（三）淡马锡的经营绩效。

　　淡马锡1974年成立以来，取得了骄人的经营业绩。淡马锡的长期增长来自投资组合的利润和直接的投资活动。淡马锡最初的投资组合公司35家，总值约3.5亿新元。20世纪90年代，新加坡电信、新加坡能源和PSA国际港务集团等法定机构转化为公司，由淡马锡接管，自此，淡马锡投资组合价值快速增长。截至2010年3月31日，投资组合市值1860亿新元。账面价值增加至1500亿新元，十年前仅为500亿新元。

　　1、股东总回报。股东总回报指特定期间内的年复合回报率。淡马锡按市值和股东权益计算股东总回报。按市值计算的股东总回报考虑了投资组合的市值变动、已支付股息，不包括任何新增资本。对于非上市公司，淡马锡则跟踪股东权益的变动，而非市值变动。按市值计算，淡马锡20年来和30年来的长期股东总回报率保持稳定，均达到了16%的水平，自成立以来，股东总回报率保持在17%的可观水平；以股东权益计算，自成立至今，淡马锡股东总回报率维持在16%的水平，5年来及10年来的中期股东总回报率分别为14%和12%，而20年来和30年来的长期股东总回报则维持在14%的可观水平。2010年财政年度，按市值计算，淡马锡的当年股东总回报率为42.71%；按股东权益计算，当年股东总回报率则为26%。淡马锡从2008年全球金融危机中快速恢复，2010财政年度的数据说明了这一点。

　　2、集团财务状况。淡马锡成立以来，始终保持着优良的集团财务状况。从集团损益表看，2010年财政年度，集团营业收入767亿新元，总利润67.92亿新元，归属于母公司所有者净利润46亿新元，归属于少数股东利润21.92亿新元。从集团资产负债表看，截至2010年3月31日，集团总资产2848亿新元，净资产1731.52亿新元，其中归属于母公司净资产1497.43亿新元，少数股东权益234.09亿新元。从集团现金流量表看，集团现金流量充足，截至2010年3月31日，本财年现金及现金等价物的净增加额为55.32亿新元。从集团股东权益变动表看，集团近年归属于母公司所有者权益大幅度增加，2009财年为1183.98亿新元，2010财年为1497.43亿新元。

　　（四）淡马锡的组织与人员简况。

　　1、人员。根据淡马锡2010财年报告，淡马锡拥有380名员工，是一支来自24个国家的多元化国际团队。

　　2、股权结构。淡马锡通过全资、控股、参股方式与投资组合形成股权关系。按《淡马锡宪章》确定对投资组合的控股比例，A组企业多以全资、控股方式管控，B组企业相对灵活掌握持股比例。

　　3、治理结构。淡马锡唯一股东是新加坡政府，其公司治理由新加坡政府和总统按程序产生淡马锡董事会。新加坡宪法规定淡马锡董事、总裁任免需由民选总统批准。现董事会由11人组成，大部分是非执行董事，他们都是来自独立私营企业的商业领袖，董事会下设执行、审计、领袖培育与薪酬等专业委员会。由董事会决定管理层人员，执行董事兼任淡马锡管理层人员，总裁即首席执行官是执行董事，但执行董事产生不由董事会决定。淡马锡设多个业务职能部门。根据其2010财年报告，列属高级管理层人员，包括何晶总裁共计41人，分别领导淡马锡控股公司执行事务及公司各大部门、全球各大区域的工作。

　　二、淡马锡公司治理的特点及简析

淡马锡从成立之时的3.5亿新元，发展到今天拥有集团总资产2848亿新元，投资组合市值1860亿新元，管辖新加坡20多家政联企业、间接控制2000多家企业、拥有占新加坡时报指数44%的上市公司，成为世界最成功的国有企业。淡马锡公司的骄人业绩，最主要得益于其高效的公司治理。淡马锡认为，严谨的公司治理，是淡马锡可持续发展和与众不同的基础。下面从五个方面简析淡马锡的公司治理。

（一）清晰明确的政企关系。

政企关系问题几乎是所有国有企业治理中最为纠结的问题。淡马锡公司治理较好地解决了国有企业与政府的关系问题。主要表现为两条：一是责任法定。淡马锡作为新加坡政府掌控国家经济命脉和重要行业的国有企业，被指定为根据新加坡宪法第五号规章设立的公司，具有维护历届政府长期积累的储备金的特别责任。根据新加坡宪法，新加坡民选总统以国家元首的独立身份维护新加坡的重要资产和历届政府长期积累的储备金。作为公司治理原则的一部分，淡马锡的董事长和首席执行官，每半年须向总统递交储备金结算报告。可以理解为，新加坡宪法赋予淡马锡国有资产保值增值责任，具有最高法律权威，在制度安排上，淡马锡的运作拒绝任何机构、个人越权干预，淡马锡对宪法负责、向总统报告。因此，淡马锡的运作，基本不存在政府部门多头干预的问题，这不仅得益于新加坡政府部门的自觉，更得益于法定权威。二是运作独立。淡马锡作为在新加坡宪法监督下的独立的投资机构，按商业原则持有和管理其资产，新加坡总统或新加坡政府不参与淡马锡的任何商业决策。新加坡政府是公司唯一股东（由财政部履行出资人职责），在获得总统同意的前提下，财政部在股东大会上任免董事会成员或延续其任期，淡马锡向股东定期报告财务报表，每年向股东公告派息。也就是说，淡马锡与政府之间的关系，简单明了，其独立运作受法律保障，相关制度安排也保证了其独立性。

（二）独特强大的董事会。

淡马锡公司治理最特别之处是其董事会。一是独特的外部董事制度。淡马锡董事会成员大多数是非执行董事（即外部董事），目前11名董事只有两名是内部董事（执行董事兼公司高管，其中一名为总裁何晶），其他董事均来自公司外部，不在公司任职，不在公司取酬（少量董事津贴除外）。外部董事数量远大于内部，形成外部制衡内部的格局。二是高水准的董事构成。淡马锡董事会成员尤其是外部董事，基本来自独立私营企业商业领袖，而且是国际化的，其个人履历、职业背景和声誉、影响力不容质疑。外部董事一般已经具有较高社会地位和丰厚的经济来源，担任外部董事之职多是尽义务，不追求物质待遇，对董事长、总裁没有依赖关系，这种角色有利于其独立判断，他们不会放弃客观、公正性去迁就股东、执行董事的意见。这就确保了董事会的强大影响力和职业水准。三是独特的董事产生方式。所有董事都经过特别遴选比对，好中选优。拟任董事经过严格遴选程序后，由董事会报告股东大会，在获得总统批准后方可确定。执行董事、总裁必须经总统批准确定。这种特别的遴选制度，保证了董事和执行董事、总裁的高水准、权威性。四是重点突出的董事会职责和严密的运作规则。淡马锡董事会决不会陷入繁杂的经营管理事务，其职责定位重点：引导和制定公司发展方向和速度；监管公司管理层运作的妥当性和合理性；提供丰富商业经验；管理考核管理层并决定奖惩、更换。也就是说，董事会主要职责有三：一则对股东负责，代表股东利益；二则确保公司有一个团结有力、专业干练、负责公司日常运营的管理层；三则确保公司遵纪守法、诚信至上。董事会管大事，具体事项管理层去做。淡马锡不设监事会，监事会职能由董事会行使。淡马锡董事长（包括淡联企业董事长）基本都是非执行董事，在保证董事会职责到位的前提下，董事长不坐班。董事会职能发挥倚重专业委员会的作用。淡马锡董事会下设的审计委员会、提名委员会、薪酬委员会决不是虚置的“花瓶”，而是强大董事会的主要组成部分，其履职严谨而专业，具有权威性。

（三）专业专注的精英管理层。

淡马锡董事会致力于全球视野下培育选拔精英专才管理公司，形成保证公司高效率、高效益的管理层。淡马锡董事会与管理层职责明确，极少出现董事长与总经理“争权”的问题，这是淡马锡公司治理的可贵之处。董事会对管理层的授权清楚，同时不授权也清楚，管理层在授权范围内充分行使日常经营管理职责，除非认为其行为不妥，董事会极少干预管理层的职权。淡马锡董事会用大量精力和智慧，观察评价管理层的能力和绩效，特别是积极为公司选择更优秀的管理者，或及时更换不合适的管理者。

（四）科学有效的约束激励。

一是有效约束。淡马锡的约束机制分内外部约束两部分，外部约束首先基于新加坡严刑峻法的社会环境。新加坡法律严格，社会守法意识强，新加坡具有完善严密的会计体系，淡马锡受政府审计署的审计监督，这种监督严格有效。贪污调查局、商业调查局独立严格执法，淡马锡行为受其制约。内部监督除严明的权责体系外，董事会设审计委员会领导内部审计，监控公司及部门人员行为，审计调查是独立的，调查报告向董事长报告。二是有效激励。淡马锡确保公司高管的薪酬具有竞争力，这保证了淡马锡可以吸引最优秀的精英投身于淡马锡的发展。淡马锡员工建立了与股东利益紧密相连的员工奖励制度，薪酬制度提供了有竞争力的基本工资，并提供与工作表现、工作年限、市场周期风险及持续回报挂钩的奖励计划。奖励计划包括与个人、部门或公司年绩效挂钩的年度奖励以及与财富增值或股东总回报挂钩的长期风险回报分享奖励。高级管理层的大部分绩效奖励会延迟3至12年发放。淡马锡设立财富增值奖金银行，部分分配给每名员工的财富增值奖金，会拨入一个财富增值银行虚拟帐户，公司财富增长与员工财富增值奖金挂钩，如果公司财富增值出现负数，员工奖金将会被倒扣。这种制度安排保证了员工的勤勉尽责，员工的职业表现与公司、股东的长远利益相联系。

（五）坚守商业原则决策投资。

《淡马锡宪章》规定了淡马锡是按商业原则管理的投资公司，其目的是为各利益相关方创造和提供可持续的长期价值。淡马锡作为积极的股东和投资者，坚守商业原则，始终保持专业、独立商业投资的角色定位，以商业利益为单一目标。这是淡马锡长期以来取得成功的重要基础，它的角色定位从源头上拒绝了非商业因素对投资行为的干扰，尤其是在制度安排上拒绝了政府非商业目标对公司投资的干预。淡马锡承担政府非商业项目必须由董事会按商业原则决策，不受政府越权干预，除非政府有补偿安排，淡马锡不承担非商业投资任务。亦即政府履行公共职能的财政公共投资与淡马锡的商业投资严格区分。这是保证淡马锡实现宪法规定的确保政府储备金安全的基本制度安排，它最大限度避免了本届政府超支历届政府积累的储备金的可能性。

三、淡马锡公司治理的启示意义

淡马锡的成功，与新加坡特定的国情相联系。我国国情与新加坡具有重大区别，淡马锡的经验不能也不必盲目简单抄搬。但其中体现规律性的东西，值得我们思考借鉴。择其要者，有以下四点：

（一）启示我们走出所有制误区，坚定搞好国有企业的信心。

淡马锡的成功启示我们，“国有企业搞不好”是一个伪命题。企业的所有制性质不是企业能否搞好的决定因素。当前国有企业固然存在很多问题，但对这些问题要具体问题具体分析，实事求是加以解决，不能简单归咎于公有制性质。解决国有企业的问题，好比医生治病，要找到病灶、科学治疗，让病人恢复健康，讲求的是药到病除人健康，不能用“人死以病除”的逻辑医病。对待我们的国有企业，不能简单“一卖了之”，不能用“卸包袱”的行为方式逃避责任。必须搞清我们的国有企业是从哪里来的，才可能正确判断我们的国有企业该向何处去，不能“仔卖爷田不心疼”。我国的国有企业，是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是共产党执政的重要基础。搞好国有企业，是重要的经济问题，也是重要的政治问题，归根到底是重要的政治问题。为什么要推进国有经济布局结构战略性调整，为什么推进国有企业改革，其目的是推动完善以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是推进建立和完善社会主义市场经济体制，是推进社会主义制度的自我完善和发展。在社会主义国家，在以公有制为主体的基本经济制度下，对自己的国有企业的改革发展问题，必须有自己的理论支撑，国有企业改革发展实践中的问题，要在理论上作出回答。我国为何要发展国有经济、怎样发展国有经济，我国为何需要国有企业、需要什么样的国有企业，要在理论上以正视听，避免理论上模糊，认识上迷失，实践上盲目。对待我们的国有企业，不能走得太远却忘记为何出发，更不能跳进“别人”的逻辑中，乱了自己的方寸。我们需要静下心来认认真真地分析解决我们国有企业存在的问题。

（二）启示我们坚持国有企业市场主体的基本定位，遵循企业发展规律和市场经济规律。

国有企业首先是企业，然后才是国有企业，企业和国有企业，是一般与特殊的关系。国有企业须遵循企业的一般规律。我国的国有企业，曾经长期是政府的附属物，改革开放以来，我们经过艰苦探索，才确定了国有企业的市场主体地位，这是具有里程碑意义的认识飞跃。企业是追求经济利益的法人主体，是盈利组织，这是遵循企业发展规律的基本方面。离开这个基本定位，我们的国有企业就会失去方向和目标，要么倒退为政府的附属物而陷入“国有企业搞不好”的漩涡中；要么丧失竞争力而湮灭于市场竞争的大潮中。我们可以借鉴新加坡政府对淡马锡的定位，从法律制度上确立国有企业的功能定位，保证其按商业原则独立运营，保证其为股东创造价值能力的提升和竞争力的提升。我们可以借鉴新加坡淡马锡分类管理投资组合的做法，分类管理我们的国有企业。在具有垄断特征的领域，国有资本必须具有控制力，起主导作用。国有企业存于垄断领域，其基本功能是防止市场失灵形成垄断利益而伤害公众利益，而不是强化垄断领域的垄断利益。对于这类企业，要以资产经营效率和所提供服务的质量为主要指标，加强考核问责，垄断行业的产品（服务）价格必须由政府科学核定，最大限度保护公众利益，垄断行业国有企业的管理费用、员工工资福利等要向社会公开，取信于民，接受监督。垄断行业的职工录用也要体现社会公平。以上列举的这些，新加坡淡马锡都做到了。对于竞争性领域的国有企业，我们要学习新加坡政府对淡马锡的定位——恪守商业原则，以为股东创造持续长期回报为目标，尽最大可能“为民争利”。政府履行公共职能的投资要与国有企业商业投资严格区分，不能让企业承担应由公共财政承担的负担，确保企业平等参与市场竞争。体现政府施政意图的项目，需要国有企业承担的，要科学设立补偿机制，也可以通过公开招标的方式购买服务，让其他市场主体平等参与。

（三）启示我们坚持建立现代企业制度的国有企业改革方向，完善公司法人治理结构。

党的十五届四中全会已经明确，建立现代企业制度是我们国有企业改革的方向。但近些年这一改革方向某种程度上被偏离了。不少地方在实践中把国有企业改革的方向变更为 “退”和“卖”。必须强调，国有经济布局结构调整和国有企业改革，不可避免涉及“进退”和“多少”问题，但“进退”和“多少”仅是国企改革的一种“副产品”，国企改革的“主产品”是优化国有经济布局结构，增强国有经济的活力、控制力和影响力；是健全现代企业制度，完善公司法人治理结构，提高国有企业的运营效率。新加坡淡马锡对A组企业和B组企业股权控制尺度的掌握，启示我们如何把握国有经济布局结构调整的分寸；淡马锡公司治理各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡，启示我们坚持现代企业制度的改革方向，完善公司治理。我们建立现代企业制度，要学淡马锡公司治理的实质，而不是抄搬其形式；我们需要“有神”的现代企业制度，不需要做“有形无神”的表面文章。建立现代企业制度，一要坚持政企分开，严格界定政府行为边界，用严格的制度来避免政府对国有企业的越权干预。二要大力推进国有企业领导人员配置方式改革，建立区别于党政机关干部的国有企业领导人员管理制度，尤其是市场化配置企业经营管理者，克服企业家“官员化”或“被官员化”的倾向。三要建立有效激励与有效约束相结合的体制机制，形成压力和动力有效传递的委托代理关系，确保国有企业由有竞争力的企业家来经营管理。建立这样的现代企业制度，无论难度多大，都要坚持不懈地加以推动，这是搞好国有企业的命脉。

（四）启示我们坚持政府公共管理职能与国有资产出资人职能分离，进一步完善国资监管体制。

新加坡政府对国有企业的行为，通过法律严格界定，总统、政府干预国有企业的内容、方式均由法定，政府部门中除代表政府履行股东权益的机构外，任何政府部门除履行公共职能外，均无权也不会干预淡马锡的商业运行。也就是说，新加坡政府的公共管理职能与国有资产出资人职能是严格区分的。这一原则得到政府及其所有部门的恪守，这是我们借鉴淡马锡经验十分重要的方面。党的十六大改革我国国有资产管理体制，建立国有资产出资人制度，其核心就是政府公共管理职能与国有资产出资人职能分离，履行国有资产出资人职能的机构不履行公共管理职能；履行公共管理职能的部门不履行国有资产出资人职能。这一改革改变了以往政府部门办企业、政企不分的混乱局面，改变了多部门分头履行国有资产出资人职能“多龙治水”的局面。淡马锡公司治理的经验启示我们，必须坚持十六大确立的国有资产管理体制改革方向，推动国有资产集中统一监管，健全出资人制度，避免出现政府部门办企业、政企不分旧体制复归。

四、深化江苏省属企业改革的问题和建议

　　（一）矛盾和问题。

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

　　5、优化资源配置，做强做大优势企业。一是坚持有进有退，优进劣退，推动国有资本向重要行业、关键领域和战略性新兴产业集聚，向优势企业和企业的优势主业集聚，加大劣势企业、低效投资退出力度，优化国有资本布局结构。切实解决国有资本配置分散、战线过长，影响力、带动力不强的问题。二是加大资产重组力度，推动企业整合内部资源，采取合并、分立、股权调整、资产划转等多种方式，实施跨企业资产重组，做强做大一批主业优势明显、影响力和带动力强的国有企业。撰稿：李秀斌

优化资源配置，做强做大优势企业。一是坚持有进有退，优进劣退

认真学习，谢谢分享     

很早的一篇文章，现在看着依然不过时，还是要学习学习

深入开展“双爱”活动，扎实开展“双爱双帮”活动，定期开展困难职工回头看，

借鉴淡马锡经验十分重要的方面。党的十六大改革我国国有资产管理体制，建立国有资产出资人制度，其核心就是政府公共管理职能与国有资产出资人职能分离，履行国有资产出资人职能的机构不履行公共管理职能；履行公共管理职能的部门不履行国有资产出资人职能。这一改革改变了以往政府部门办企业、政企不分的混乱局面，改变了多部门

文章虽然已经过去了十一年，很多观点依然见地深刻，值得认真反复学习