著名企业战略管理专家讲座：发挥高管团队的效能

* {6 W1 k! u: b0 m4 }) @1 L! b　　提要：报告人结合典型案例详细阐述了企业家常犯的八宗职业化错误和高管团队常犯的九宗专业化错误，系统分析了解决企业家常犯的职业化错误和高管团队常犯的专业化错误的管理理论体系。他认为，企业经理人不是闯荡江湖，企业管理不能靠情感义气，企业发展需要严格的制度和规范的体系；企业的经营管理犹如带兵作战，要想有强大的战斗力，则需要严格的管理和操练，一个数学公式就能管理一个团队。
8 G2 v! r  I. ?) j7 R4 c　　高管效能探讨的是高管之间如何更好地完成工作，以及高管团队跟组织如何契合才能使企业更好地得到发展。首先要破题，什么是高管？很多企业把当老总的叫高管，其实高管应该是指能够掌控企业内部资源并使其发挥作用的人。其次是效能。效能是使各项资源效率、效益尽可能得到最大发挥的资源。把它们联合起来，就是高管效能。高管团队把握着企业的主要资源，而高管团队里最影响企业资源的则是企业家。
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" @. E: g: H  w2 n- G　　一、企业家常犯的八宗职业化错误
　　企业家和商人是有区别的。商人是买卖关系，考虑的是怎样赚钱。而企业家要有企业家精神和社会责任感，因此企业家需要职业化。我们往往把经理人的职业化挂在嘴边，其实在一个企业里由于企业家掌控着最重要的资源，企业家职业化才是企业高速发展、企业高管效能得到更好展示的关键。我们透过企业家常犯的八宗职业化错误，来一一剖析如何使企业家通过自身成长，来突破我们常讲的尤其是中国民营企业长不大的怪圈。
　　（一）错将企业当成儿子养。很多企业家一谈到自己的企业就说：我把所有的激情、一生的心血全放在企业上，这个企业就像我孕育的一个孩子一样。把企业当成儿子养，从企业家自身角度讲是无可厚非的，但是从企业的运营角度讲就犯了一个职业化的错误。举一个例子，我曾经给一个企业做绩效项目，企业家跟我探讨一个问题，就是他每天非常忙，白天跑市场，下午回来后要到车间看一看，晚上还要跟研究人员一起探讨怎样突破难题以满足市场的需要，晚上回家后还要跟自己的老婆（财务的副总）一起探讨这一天或者这一个月的总体收入，哪些钱该回，哪些费用是高的。日复一日，年复一年。他跟我探讨的时候反复强调：这个企业就是我的生命，我把一切都倾注在这个企业上。我说：那你换回来的是什么？你为什么要做绩效管理项目？他说：我天天这样忙，对员工这么好，但感觉员工动不起来。带着这个问题，我走入他们的员工队伍。我首先访问的一些是中基层员工，大家说这个企业家把所有人当成贼，工作中需要的一些资源简单的匹配、简单的要求都得不到企业家的授权，只能是企业家让做什么就做什么。我又走进企业高管团队，得到的答案基本也是老板让做什么就做什么，不让做就喝茶水，只要薪酬不少就可以。高管团队用旁观者的心态来看待企业，企业员工用被认为是贼的心态做日常性工作，这个企业的资源如何匹配？我又走入他的供应商团队，使我感受最深刻的是供应商不愿意给他供货，原因是他把价格压得很低，而且在速度等方面提出不切实际的要求，还拖欠货款。一个企业家把一生的心血注入企业，把企业当儿子养，得到的却是企业员工、高管团队以及合作伙伴对他的不满。试想，这个“儿子”能长大吗？
　　（二）错将企业当成江湖做。中国企业家尤其是很多民营企业家刚开始的时候企业规模非常小，很难有好人才进来。在这种情况下又没有管理手段，又缺少制度体系和业内人才，他只有靠亲戚朋友这样一批不是人才的“人才”一点点发展。我曾经见过这样一家企业，它每年有一百万的额外预算，专门由老板自由支配给他认为优秀的员工，以便把好的人才留下。我问老板：你的企业发展这么大，你用什么来判断应该给每个人多少呢？他跟我说：我在一些关键人员的办公室里装了摄像头，他们背后说什么、干什么我都知道。然而当我去访谈他的员工时发现，其实大家都知道有摄像头，所以该说的话在摄像头前说，不该说的话不在摄像头前说。可见要是一个企业家采用谁忠于我，我就让谁大碗喝酒、大块吃肉，是解决不了问题的。那解决之道是什么？当企业发展到一定规模的时候一定要用管理制度去解决问题，而不应该用企业家自己的主观判断去解决，否则就会出现企业家喜欢什么，所有人都愿意做什么，最后这个企业经营是不会好的。也曾经遇到过一个事情，一个规模相当大的企业老板反复强调：我给他们任何东西都没有问题，但他们一定要认认真真地为我做事情。当时我张开手问他：假如一只小鸟在你的手心里，小鸟依人，它是对你忠诚吗？我想你不会这样认为，因为它对你有所求，它需要你的食物。但是假如一只雄鹰落在你的手掌上，那你就是一个平台，意味着所有人才愿意在这块儿实现自己的理想。你所需要的不是要求别人忠诚，而要做到如何让大家在这个平台上愿意去做事情，不愿意离开，那就实现了你的忠诚。这种平台是靠制度去建设的。比如蒋介石的部队都是靠给大洋上前线打仗的，基本上打不胜。道理很简单，我们很多企业家也会犯这样的错误。
　　（三）错将企业当成实验鼠。有一家国有企业转制过来的企业，刚开始的时候濒临破产，没有产品、项目、资金，这个企业家唯一有的是一种企业家的精神：我一定要带着这几百号人冲出困境。他走遍很多科研院所，拿到先进技术到企业应用，几年时间企业发展成很大规模。我去参观过他们的厂房：1200亩地的现代化厂群，每个工艺细节都实现了精细化生产； 6S管理非常到位，一个办公台上只有一部电话、一个水杯，文件是不能在表面上的。企业管理得真不错，执行力也很强。我跟这位企业家沟通的时候发现，这个企业家非常愿意学习，而且还学以致用，不管学到什么理论一定到企业用一把。我们在这个企业里看到的是学习型组织、流程化组织、人本化管理、财务全面预算性管理、现场的6个∑管理，等等。但是这些管理思想是有冲突的，需要对管理有很强的理解，然后一步步落实下去。他说我们可以请大量的专家到企业里把这些事情推下去，现在问题在于我感觉是空军在跟陆军说话，就是这个事情我想得很透彻，但是到中高层干部那就变味，干着急没办法。然而中基层员工都认为，因为企业的产品好、市场好，老板觉得他们闲着没事干，就用各种方法来折腾他们。这跟老板要把企业上台阶的想法是不一样的，就形成了一个中高层干部和老板的巨大冲突。这种冲突在于企业家把企业当成自己的实验室，把企业的员工和企业的管理当成实验鼠。企业在上一个管理系统的时候需要解决两个问题：第一个问题是你要什么，第二个问题是你能放弃什么。“你要什么”解决的是这个管理系统带来的不是一系列辉煌的东西，而是解决企业问题的某一个点，但是它一定会带来新的问题，所以“你要放弃什么”一定要明确。这两个问题解决好了，这个实验鼠能活下去，企业也能活下去，慢慢就会形成一套自己企业的管理手段和方法。
4 Q  g2 S( d- b* a7 E' K/ l　　（四）错将经验当成定律性。在一个企业咨询过程中，有一个企业提出要做精品，它是做汽车配套的，做配件和服务自然要和汽车4S店展开竞争。我们都知道这种竞争是不对等的，因为有两个问题：第一个是老百姓的信任问题。老百姓更加信任4S店而不是一个街边小店；第二个是供应链的问题。很多时候正品配件都给4S店。这个企业提出的口号是：用精品打败4S店。这是他的一个经验，认为只要做精品就可以。我们很多人跟他一起探讨：你真的需要打败4S店吗？你既然想做精品，4S店也想把精品做好，你们为什么不能合作呢？他会阐述诸多4S店的强势、4S店的问题，导致客户对服务的不满。我们说，这不恰恰是你的强项吗？他不理解。我们再看另外一家企业。这家企业也很有名，重庆的宗申。左宗申就是上世纪80年代做摩托车修理起家的一个老板，现在他的产业园非常庞大，管理也很好，他依靠的也是唯一和精品。但是我跟他见面沟通时发现，他现在强调的是员工要做唯一和精品，而他自己强调的是用讲故事去制造商业模式。赚钱的最高境界是讲故事，当然讲故事不是胡说乱讲，而是一个把各种资源进行重新整合满足于某个消费群体的要求。左宗申已经抛开产业层面去看待市场和客户，他打破了自己原有的经验。两家企业家的境界不同，一个在原先成功的脚步下继续往前走，另外一个因时而变、因势而变，企业的规模和管理水平定会发生天壤之别。
　　（五）错将自己当成神人供。我曾经去过一家企业，这个企业的员工百分之百夸奖他的老板。但是我们见这位老板的时候感觉有一种很大的压力，我跟一位同事两个人坐在那里，基本上他说一段我说一段，那老板在对面坐着闭目养神，从头到尾不说话。当我们一要停下来或者是某一个问题需要解释的时候，他还微微动一下眼。一个小时后，我们带着困惑和不解跟他告别。这时他的助理却跟我们说，这件事情是可以的。我们说，老板连话都没说，怎么知道这件事情可以呢？他的助理说，老板在闭目的时候嘴角是笑的，意味着他对你们是满意的，剩下的事情我们操作就好了。我们也发现这家企业对员工确实很好，只要大家有干劲，利益没问题，绩效激励都可以，但是股份不可以有。这个企业家已经把自己当神供起来了。古代有神笔马良，近代有一个神人是马云。马云有句话，“权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威。”权威不是简单的服从。马云的股份很少，但他也能控制一家企业。重要的是对于权威的理解，对于自己是在民间的神还是自己认为的神这个差异。当一个企业家成功到某个程度的时候一定要反思一下：我的权力是我打拼获得的，是我的境界获得的，还是别人给予我的。
　　（六）错将自己当成超人。这是现在企业家普遍存在的问题。我曾经给一个企业家朋友起过外号，叫“百事老板”。进入他的办公室，基本上没有落脚的地方。他那吧台很大，上边是三层文件挨个覆盖井井有条，沙发上也是文件，地上也是文件，有不同类型文件等他处理。他的办公室外边永远有一个队伍，这个队伍基本都是高管，进去一个汇报，汇报完再进一个。他还经常出差，去解决企业外部的各种资源问题。他的能量使我敬佩，他的企业能够成长到当前这么大的规模也使我敬佩，我认为是他心血得到的回报，因为他是超人。大家尊重他也因为他是一个超人，所有的问题到他那都可以化解。他请我们去同样有两个问题，就是怎样使其他人像他自己那样动起来？我说，一个勤劳的母亲往往不会有一个非常勤劳的孩子，问题在于你什么都想自己干。那为什么什么都想自己干而不能让别人去干呢？因为他感觉这些人干事不行，这些人干可能三天，他干可能一个小时。我对他说：这表面看是效率高，实际你能干多少？你现在最大的挑战在于用人，而用人最大的挑战在于相信人，你要相信别人是可以做事情的，你要相信这些人做事情的过程中可能会犯错误，但调整一下就好了。高管首先是一个资源掌控组合，有效利用资源才能产生效益。你的高管产生不了效率，是因为企业的主要效率在你自己身上。如何把一个团队带成都能够把资源调配好，就是这个企业家的问题。“超人”经营者需要从三方面入手解决问题：一是目标统一性。原先是所有的高管围着老板转，老板说这个做得对，大家就都冲上去做。现在要做的事情是要有一个共同目标，大家围绕这个目标转，老板也围绕目标转，然后帮助大家去实现目标。这是第一个要做的事情，使高管们的大脑盘活。二是明确高管应具备的条件及职责和权力。三是达到目标后的应得利益。
　　（七）错将资金当成私有产。有很多企业认为账上的资金就是企业家自己的资金，有一家企业的老板赚了钱不知道怎么花，让我给他出主意。我说，你的企业是不是可以做大？他说，我的企业是技术型企业，不需要这么多钱。我说，华为也是技术型企业，但它每年需要很多钱，你为什么不把技术升级换代？你现在是杀鸡取卵。因为在他眼里资金就是他的私有产。还有一家企业的企业家喜欢收藏字画，他的办公室里摆有很多自己买得或别人送给他的东西，实质上他把企业当成了自己爱好的提款机。我给他说了一个道理，钱实质上是社会资源。为什么你有钱别人没有钱？很重要的原因是你所做的事情是符合社会需要的，所以社会给你一次利润的分配。既然是社会给你的回报，你应该把这种回报回馈给社会。因为一个人除了生活需要的100万、1000万以外，其他的钱不是生活资料，而是生产资料，你把生产资料无限制的变成自己的生活资料，你怎么是一个职业化的老板呢？
5 ^) D# C- _) j/ L9 Q# _* P' I- k8 _3 Q　　（八）错将人才当成宠物养。我们家养鱼，我父亲非常尽心尽力，每天投很多饲料，鱼缸里面永远很清洁，鱼长得也很快。但是仅三年，鱼就死得差不多了。但我在书上查这种鱼可以活五年，而且这些鱼不是生病死掉的，属于善始善终。这是什么原因呢？因为它太无忧无虑了。我父亲给的鱼食太多了，那些抢不到食的鱼往往倒能长寿，因为它每天都奋斗着多获得一点食物。现实中有很多企业家觉得企业的高层很多能力不够、水平不够、信念不够，导致高管被当花瓶放，当宠物养，企业家自己忙来忙去，而人才或者调令，或者沉默，或者走掉。这方面企业家们应该借鉴柳传志。如何与下属进行合理分工呢？柳传志曾经说过三个观念：，一是假如我自己不清楚而员工清楚，那当然按照员工的说法去做；二是假如一件事情我和员工各持己见，争执不下。我还是按照员工的方法去做，但我要告诉他在哪些方面可能会产生错误，当他成功的时候我表扬他，当他失败的时候我跟他说过下次要怎么做，使员工能干事，能成长；三是假如自己清楚而员工不清楚，按我的想法去做。他格外强调第二点，争持的时候一定要按下属的办法去做，原因在于这样下属才能参与。
- d) |3 K: X2 j6 Z" H　　一次CEO论坛，我曾经讲企业经营有三个层次，包括经营产品、经营公司和经营人才。跟这三个层次一一对照的时候，我又谈到一个观点就是经营者和佛。在经营产品阶段，企业家往往考虑的是产品怎么低价买进来、加工，然后保质保量地交付。这个时候的企业家非常愿意到寺庙去祈福，保佑他财源滚滚、风调雨顺。这个阶段的企业家往往是八宗职业化错误都会具备的企业家。第二个层面的企业家是经营公司。这时候的企业家往往不会注重产品的日常性管理，他关心的是资源整合等一些大事情，比如说上市、引进新技术、扩大品牌影响力等。这个时候的企业家往往进入寺庙捐钱。由于资源的稀缺性使得获取资源是有难度的，当一个企业家获取很多资源已经超出他心态的掌控力的时候，往往会形成心理扭曲和不平衡，需要做善事让这些资源有出口。经营公司阶段的企业家会犯哪些错误呢？就是职业化阶段在人的身上容易犯的错误，比如说超人、神人、把经验当成定律。最高层次的企业家是第三个层面——经营人才。柳传志是定战略、拉班子、带队伍。现在国内能够把一个企业抛开产品和资源，去探讨像盖茨一样带领20人就能再建一个微软帝国的企业家有多少？这些企业家就是经营人才的企业家。这些企业家假如上寺庙里，他会给人讲经诵法：我对人生的理解是什么，我对佛里谈到的“无常”、“无我”是怎么理解的，我把自己的管理思想、经营理念传递给很多人。中国现在非常缺的就是经营人才的企业家。
2 n/ G7 v  `* T　　在一个企业从经营产品到经营公司，再到经营人才的转化过程中，还需要商业模式认知上的改变。企业商业模式类型分归为四类：第一个靠力气赚钱，第二个靠才气赚钱，第三个靠财气赚钱，第四个靠人气赚钱。我们作为世界工厂，主要是靠力气赚钱的。现在我们也靠人才的才气赚钱了，这需要企业家的智慧。我们原先生产的一些产品很低廉，现在要增加技术含量，增加售后，就是典型的由力气赚钱向用才气赚钱转变，赚取更高的附加值。靠才气赚钱，对人才的需求就高了，就要给人才重新定位。第三种方法是靠财气赚钱。我们都有这个技术，但怎样把这个技术放大给更多的产品呢？有并购等很多方法，有财气的人能够赚更多的钱。最后一种方法是靠人气赚钱。淘宝网做得很好，就在于人气。企业家要把商业模式定位清楚，再把自己的境界在三个层次中重新定位清楚，两者结合好找到一个属于自己的企业家精神，就会远离企业家常犯的八宗职业化错误。


　　二、高管团队常犯的九宗专业化错误
　　我们常常讲企业经理人要职业化，我认为现在谈企业经理人的职业化还远一点，企业经理人专业化更重要一些。我们通过分析高管团队常犯的九宗专业化错误来理解高管团队应该怎样去做。
/ T6 G+ |3 Q, s- y9 M; z　　（一）居功自傲。在很多企业里，企业高管在某一方面得到较好业绩的时候很容易产生居功自傲的情绪，实际上居功自傲是不专业的。我曾经跟国内一个很有名的IT园区老总聊天，他激动地跟我说，这个园区三年前是一片荒地，现在已经有很多世界五百强进来，这都是我一手造就的，但是我没有股份，收入区区百万，我怎么能够心理平衡呢？面对种情况，我给他讲了柳传志的例子。80年代，都是国有企业天下。柳传志的联想只有30万资金，现在做成全世界的联想，但是柳传志在自己要退休的时候说感谢党、感谢政府。为什么？联想能在香港上市，是因为它的国有企业背景。联想所经营的计算机产品背后有一棵大树叫中科院计算机所，实际业务有多少并不重要，重要的是这个背景。这是柳传志的感激之情，因为他知道只有在必要性条件具备的情况下他才能发挥作用。作为一个职业化的企业家，需要考虑的是你的专业是什么，你要发挥的作用是什么，而不应该考虑的是所有的天下都是你的。。

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! d& }0 V) B5 ?  Y$ v　　下面谈一下企业家领导风格塑造的问题。我们认为有愿景型、辅导型、命令型、民主型、亲和型和领跑型六种企业家类型，但是没有对与错，关键是怎么样去运用？企业家个性上擅长命令的、领跑的、民主的、亲和力的都没关系，关键在于愿景型和辅导型怎么放的问题。我们用人岗匹配的高管效能公式去分析的话，无论企业家是领跑型、阅历型还是其它类型，你首先要有愿景型，这是企业家精神的必然，也是企业真正有发展前景的必然。因为思想的统一才能使高管的效能发挥作用，才能有倍数的作用，那靠的是愿景型。但是光有愿景型，天天在那儿大呼小叫也没有用，大家会认为是虚的。另外，我们做高管团队效能还需要有辅导型，这也是企业家必须要有的。你不能让你企业的其他高管是宠物，也不能让其他高管各自为政，你需要把精力从资源转移到人才经营。真正的企业家是培养一群都能够成为企业家的人，所以你需要有辅导型。辅导型做推力，愿景型做拉力，然后加入你个性特征里的某一个或者某两个型号，你的领导风格才能变成企业家的能力，才能带动企业发展，才能使其他的高管认同你是一个企业家，才能更好地调配企业的各项资源。这是一个关键点。
　　第二个关键点，很多企业家非常痛苦的问题是高管的意愿和素质难以发挥。我们简单看一个图，高管团队不应该是一潭死水，而应该是一个有竞争有调整的团队。我们需要让高管团队每一个成员把这个方格图印到脑海里去，让他知道我们这个企业就是这么干事的。这个图形横轴是素质，纵轴是意愿。有很多人是有素质没有意愿的，拿着高薪但是没有意愿，简称“杯水车薪”。还有一种是两极分化型，有很强的意愿但是基本素质不够。这里面有一种人就会成长起来，有一种人会被淘汰掉。我认识一家上市公司的CEO，他曾经就是给老板开车的，但是他有极强的自我成长意愿。老板一出差他就去学习，他会到企业的生产线、研发线上了解各个方面的事情，既有老板的信任度，又有一种成长意愿，虽然素质和能力不够，但是自己又有强的意愿去提升，他当然就会被提拔起来。另外一种是意愿有但没有行动。还有一种是很多企业里存在的混吃等死族。他们只清楚现在每个月应该拿多少薪酬，只清楚应该做老板安排的或者我自己想做的，不清楚自己以后要成为什么样的人。我们一个组织里假如有10个高管往往会有一两个就是这样，这种群体还有扩散作用。假如我们比喻一个清潭是一个高管团队的话，有这些人在，不久的将来清水潭就会变成一个污水潭。我们需要让高管意识到意愿和素质在组织中的地位，认识到我们可能两年就要一变，认识到虽然你很忠诚于老板但要是在某一方面做的不好一样会被淘汰，要在混吃等死族里找几个鸡宰一宰，才能使组织的人岗匹配和团队统一思想方面深化地做下去。这是采取高管效能提升计划非常必要的一步。
; y3 s( Z% Z- ^+ j7 I- U! a; y3 Q　　另外在激励方面，我给大家一个小方法。在高管团队边我们需要在成就激励上做到三点：第一要为员工创造追求成就和取得成就的环境和条件。就是我们前面谈的思想和岗位；第二要为员工解除阻碍取得成就的因素。就是一些行为性因素阻碍着我们就要把它找到；第三要做员工成就感的放大器，禁做成就感的缩小器。我们要把他的成就放成一种精神层面，才能使他很强的成就感，才能使企业是个平台而不是束缚人的思想的禁锢。这是我们在激励上所需要认真去考虑的，也是企业家能否成为经营人才式的企业家又一个关键点。如果企业家把以上几个关键点做充分了，从修炼自身开始，从打造团队得人岗匹配开始，从思想目标的统一性开始，从激励的三要素开始，这个企业一定能成为中国既强又大，能够成为世界领先的进入五百强这样一个优秀的企业家。而企业家的精神一经迸发，中国企业走向世界，中国企业能够使中国这样一个国家真正的崛起和振兴，高管效能也就真正达到了应有的强国富民的目的。主讲：李鑫 著名企业战略管理专家

企业家培养十分重要，讲稿很有用。