名家讲坛：孟宪利谈公务员机关生活哲学全辑txt下载

孟宪利机关专题之一：在机关说话
0 e. X* W4 c  C2 q  P　“说”在机关，永远不会是信口开河。总的原则是，你职责范围内的事情是你最应该说也必须说的。超越职责范围的家长里短、是是非非，除了消耗体力、引火烧身之外，对于我们的发展并无实质意义。而且凡是习惯议论长短的人，最终会被领导在潜意识里认为“能力有限”——这是一条真理。但你职责范围内的事情，你必须搞懂搞清楚，有思路、有观点、有办法，特别要有独特的见解，随时能够“自圆其说”。
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# N3 v: B8 ^/ C0 N/ z- I( Y9 _$ j　　一位习惯了做“乖乖学生”的处长到分管部长那里汇报工作，谈到某项工作，他问部长应该怎么办。部长气得近乎发了大火：“是你要告诉我怎么办，而不是让我来告诉你怎么办；否则，要你这个处长干什么？”训得真是痛快淋漓、富有教益。当然，就算你职责范围内的事情，你也要等待发言的机会。一般来说，被领导安排说或者被点名说，你可以说，特别是有更高级领导在的时候，被点名发言更是弥足珍贵、天赐良机。还有就是在带有研讨性质的各种会议上，你更可以大加发挥，充分表明自己的才干。其实，关键的问题不是没有说的机会，怕就怕你对“说”没有准备。一个人如果对自己的工作终日稀里糊涂，平时没有思考，没有形成自己的观点，那么说的机会一旦到来，也只好让表现自己才华的良机成为暴露自己平庸的噩梦。而笔者清楚地记得，一位被临时邀来参加会议的老兄，即兴琢磨的一段高度凝练、整齐对仗的精彩发言，是怎样引起了会场的强烈共鸣，而此后他的仕途又是如何的顺风顺水。
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　　“说”在机关，永远不会是简单的就事论事、就理论理。人微言轻也好，一言九鼎也罢，“说”本质上是一种关系、是一种身份、是一种位置感。不清楚这一点而夸夸其谈的人，最终的结果只能是永远地失去讲话的资格。说话要“注意场合”、“注意分寸”，“场合”与“分寸”的把握，实在是“说话”的第一要义。比如，有领导在场，如果让你发言，你最好是援引、补充、诠释他讲的内容，而不是时间更长、语气更重、范围更广。代表上级组织去下级单位讲话，一定要注意既讲形势、提要求、展现格局，又要谦虚恭敬、充满友爱，那种“背靠大树就以为自己是棵大树”的人，讲完就会被人议论——“充什么大尾巴狼”。
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: \6 ~; k* z% k, Y+ E　　年轻人说话办事最容易钻“牛角尖”，开口就很“冲”，因为他们整体的语言系统是书本化的、理论化的，而没有养成“睁开眼睛说话”的习惯。事实是，只有在开口之前先看清楚“上下左右”的人际环境，才不至于暴露自己的幼稚和无知。无论是对谁讲话都要首先注意考虑到对方的感受，一定要琢磨对方的心理活动，考虑到对方的需求，只有把对方的“脉”把准了，才能在谈话中处于主动地位。我们经常听到这样的愤怒：“你怎么能这样给我说话呢？”“你这是跟谁说话呢？”如果不是对方“罪大恶极”，多半是我们自己颠倒了身份、搞错了对象、用错了方式。

　　在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。
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　　当然，更多的时候，“说”的过程就是“做”的过程。我们搞一个决策、做一个活动、采取一个动作，我们要解释它的背景与意义、目标与任务、效果与问题，所有这些都要为了更好地做、为了做得更好，也为了让别人说我们做得好。因此，这个过程的“说”，其首要的任务就是有意地回应别人对我们可能的怀疑、猜测、非议甚至诽谤，没有针对性的说话，只能使自己的工作陷入舆论的被动。再比如，我们在计划工作的时候，不要说得太“满”，太满了容易被夹上夹板；而总结工作的时候，就不要说的太“虚”，因为只有“点”上的细致描述，才会赢得别人的印象。
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   1. 学会沉默' A( V* ~! V8 S1 z" J3 q8 _
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6 L+ C* X; }7 o- v7 P$ n      有时候，你被人误解，你不想争辩，所以选择沉默。本来就不是所有的人都得了解你，因此你认为不必对全世界喊话。却也有时候，你被最爱的人误解，你难过 到不想争辩，也只有选择沉默。全世界都可以不懂你，但他应该懂，若他竟然不能懂，还有什么话可说?生命中往往有连舒伯特都无言以对的时刻，毕竟不是所有的 是非都能条列清楚，甚至可能根本没有真正的是与非。那么，不想说话，就不说吧，在多说无益的时候，也许沉默就是最好的解释。
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      2. 学会平静
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" D/ L9 q* ~7 ?( T) F. ^+ y' `1 u$ `      在你跌入人生谷底的时候，你身旁所有的人都告诉你：要坚强，而且要快乐。坚强是绝对需要的，但是快乐？在这种情形下，恐怕是太为难你了。毕竟，谁能在 跌得头破血流的时候还觉得高兴？但是至少可以做到平静。平静地看待这件事，平静地把其他该处理的事处理好。平静，没有快乐，也没有不快乐。) i  y8 l! g/ `/ g: e

/ U, t; Y! q2 w) B      3. 学会弯腰，这会是我意外的收获
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/ e$ K0 I' E* K/ v# }' b      和别人发生意见上的分歧，甚至造成言语上的冲突，所以你闷闷不乐，因为你觉得都是别人恶意。别再耿耿于怀了，回家去擦地板吧。拎一块抹布，弯下腰，双膝 着地，把你面前这张地板的每个角落来回擦拭干净。然后重新省思自己在那场冲突，所说过的每一句话。现在，你发现自己其实也有不对的地方了，是不是?
' y3 W1 l8 k' s, j6 l/ v% D      你渐渐 心平气和了，是不是?有时候你必须学习弯腰，因为这个动作可以让你谦卑。劳动身体的同时，你也擦亮了自己的心绪。而且，你还拥有了一张光洁的地板呢。这是 你的第二个收获。+ I% q8 _+ t" b* Q6 b
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* k5 }" X% S% g7 w( c4 x" p5 b      4. 不要想如果当初
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      你说，人生是一条有无限多岔口的长路，永远在不停地做选择。如果只是选择吃炒面或炒饭，影响似乎不大，但选择读什么科系、做什么工作、结婚或不结婚、 要不要有孩子，每一个选择都影响深远，而不同的选择也必定造就完全不一样的人生。你又说，生命中不可承受之情，就在于人生没有重来的机会啊。如果当初如何 如何，现在就不会怎样怎样..., P' G- o" y) d
      这种充满怅然的喃喃自语，还是别再多说了吧。每一个岔口的选择其实没有真正的好与坏，只要把人生看成是自己。独一无二的创 作，就不会频频回首如果当初做了不一样的选择。
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! B. j" d/ G2 y1 r  A2 A      5. 努力5 d  T5 ^! l- e! e0 Q+ y

8 S3 \0 `  {( u' C- @( F      漫步林间，你看见一株藤蔓附着树干，柔软与坚实相互交缠，你感动于这静美的一幕。让幸福与归属就此驻足吧。你想。不知未来会有怎样一番风雨摧折？也许 藤将断、树会倒，也许天会荒，地将老。你又想。  r9 c1 L4 k% q9 X- S
那么，请时光停格在此刻吧。停格即是永恒。永恒里若有这静美的一刻，未来可能遭遇的种种劫难，便已得到了安 慰与报偿。努力，不管成功与否，至少曾经美丽。

      6. 保持单纯/ d. d  Y& ?, a/ _8 I- Y' ^1 r3 G9 A8 X

- v7 y- y- q3 `4 Y. H$ J' P      因为思虑过多，所以你常常把你的人生复杂化了。明明是活在现在，你却总是念念不忘着过去，又忧心忡忡着未来；坚持携带着过去、未来与现在同行，你的人 生当然只有一片拖泥带水。而单纯是一种恩宠状态。单纯地以皮肤感受天气的变化，单纯地以鼻腔品尝雨后的青草香，单纯地以眼睛统摄远山近景如一幅画。
  P0 v4 o- f+ m2 E4 {( @) y( f      单纯地 活在当下。而当下其实无所谓是非真假。既然没有是非，就不必思虑；没有真假，就无须念念不忘又忧心忡忡。无是非真假，不就像在做梦一样了吗?是呀，就单纯 地把你的人生当成梦境去执行吧。+ G3 i5 q) B3 o( w  `% K' I
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      7. 偶尔"俗气"

      吃多了健康食品，偶尔你也想啃一啃鸭舌头和盐酥鸡。看多了大师名剧，偶尔你也想瞄一瞄耳光摔不完眼泪掉不完的连续剧。听多了古典音乐，偶尔你也想唱一 唱爱他一百年又恨他一他一万年的流行歌曲。你知道健康食品对健胃整肠有意义，大师名剧对培养气质有意义，古典音乐对提升性灵有意义，" s! J  ]2 @' K$ I, u
) {$ S3 R1 j  @# K      可是，偶尔你其实并不 想让自己时时刻刻活得那么有意。人生不需要把自己绑得那么紧。偶尔的小小放纵，是道德的。灵气充满或许接近大人，但偶尔的俗气会更平易近人。
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4 z: ^! S$ n$ |! o- H' J' G8. 控制情绪' ^( Z* A$ `% v7 w7 y0 E1 A
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      今天的你，是不开心的你，因为有人在言语间刺伤了你。你不喜欢吵架，所以你离开；可是你只是离开了那，却没有离开被那人伤害的情境，因此你愈想愈生 气。愈有气，你就愈没有力气去理会别的事情，许多更该用心去做去想去处理的事件，就在你漫天漫地的心烦意乱之中，被轻忽被漠视被省略了。
. D% j( t& d5 u- @      因为，你只是一心 一意地在生气。在情绪上做文章，这是对自己的浪费，而且是很坏的浪费。毕竟，生气也是要花力气的，而且生气一定伤元气。所以，聪明如你，别让情绪控制了 你，当你又要生气之前，不妨轻声地提醒自己一句：别浪费了
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      9. 绝不错过最佳时机

  N8 T8 U" |( b6 |4 d# o& Q" _4 L: N      你曾经买了一件很喜欢的衣裳却舍不得穿，郑重地供奉在衣柜里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过时了。所以，你就这样与它错过了。你也曾 经买了一块漂亮的蛋糕却舍不得吃，郑重地供奉在冰箱里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经过期了。所以，你也这样与它错过了。
7 o" e7 b8 f5 z% |4 F# m9 N8 ~      没有在最喜欢的时 候上身的衣裳，没有在最可口的时候品尝的蛋糕，就像没有在最想做的时候去做的事情，都是遗憾。生命也有保存期限，想做的事该趁早去做。如果你只是把你的心 愿郑重地供奉在心里，却未曾去实行，那么唯一的结果，就是与它错过，一如那件过时的衣裳，一如那块过期的蛋糕。

      10. 偶尔偏离轨道! e: q$ ~  ]* x3 m' [# {( |. h
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- J; C/ p) T  x+ n      某次你搭火车打算到A地去，中途却忽然临时起意在B地下了车。也许是别致的地名吸引了你，也许是偶然一瞥的风景触动了你，总之，你就这样改变了本来预 定的行程，然后经历了一场充满惊奇的意外旅行。A地是你原先的目标，B地却让你体会了小小的冒险。回忆起来，你说，那是一次令你难忘的出轨经验。生命中的 许多时候不也如此？心无旁骛地奔赴唯一的目的，不过是履行了原本的行程而已；离开预设的轨道，你才有机会发现其他的风景。4 _6 ^- x* w3 R# R6 i* b% j
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      11. 回归平静" F; ~0 r/ k& W0 [- R* X& t
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% N8 X1 S, O- H      曾经有一段时间，你心情低落，甚至懒得拉开窗帘，看着窗外的阳光。因此你当然也忘了去看看，窗台上那一盆每天都需要喝水的玛格丽特。如此不知过了多 久，总算有一天，你度过了心情的低潮，同时也想起了你的玛格丽特。天啊，可怜的花，她还活着吗？你战战兢兢地拉开窗帘，却见她迎风招摇，花颜可掬。
4 t3 a& G" t0 |+ [. Z6 W4 }  _4 e% ^      原来在 过去的这段日子里，你虽然忘了喂她喝水，老天却没忘了以雨露眷顾她呢。许多事物悄悄地在你的视线之外进行，而且悄悄地安排好了它们自己。天生万物，天养万 物，一切其实无须担心......

在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。& I8 Q/ v9 l8 u* L8 x
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当然，更多的时候，“说”的过程就是“做”的过程。我们搞一个决策、做一个活动、采取一个动作，我们要解释它的背景与意义、目标与任务、效果与问题，所有这些都要为了更好地做、为了做得更好，也为了让别人说我们做得好。因此，这个过程的“说”，其首要的任务就是有意地回应别人对我们可能的怀疑、猜测、非议甚至诽谤，没有针对性的说话，只能使自己的工作陷入舆论的被动。再比如，我们在计划工作的时候，不要说得太“满”，太满了容易被夹上夹板；而总结工作的时候，就不要说的太“虚”，因为只有“点”上的细致描述，才会赢得别人的印象。

当然，更多的时候，“说”的过程就是“做”的过程。我们搞一个决策、做一个活动、采取一个动作，我们要解释它的背景与意义、目标与任务、效果与问题，所有这些都要为了更好地做、为了做得更好，也为了让别人说我们做得好。因此，这个过程的“说”，其首要的任务就是有意地回应别人对我们可能的怀疑、猜测、非议甚至诽谤，没有针对性的说话，只能使自己的工作陷入舆论的被动。再比如，我们在计划工作的时候，不要说得太“满”，太满了容易被夹上夹板；而总结工作的时候，就不要说的太“虚”，因为只有“点”上的细致描述，才会赢得别人的印象

当然，更多的时候，“说”的过程就是“做”的过程。我们搞一个决策、做一个活动、采取一个动作，我们要解释它的背景与意义、目标与任务、效果与问题，所有这些都要为了更好地做、为了做得更好，也为了让别人说我们做得好。因此，这个过程的“说”，其首要的任务就是有意地回应别人对我们可能的怀疑、猜测、非议甚至诽谤，没有针对性的说话，只能使自己的工作陷入舆论的被动。再比如，我们在计划工作的时候，不要说得太“满”，太满了容易被夹上夹板；而总结工作的时候，就不要说的太“虚”，因为只有“点”上的细致描述，才会赢得别人的印象。

在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等

在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。

在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。

在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。

在机关，“说”的本事常常深刻地与我们的工作方式和领导艺术有机地联系在了一起。比如，有些事情要“先说后做”，因为这项工作需要发动群众，只有创造了良好的舆论氛围，才能得到成功；有些事情要“先做后说”，这可能是一些创造性和开拓性工作，说早了、说大了而没有成功就会使自己陷入被动；有些事情要“只说不做”，比如，为了应付一些形式上、程序上的工作，就没有必要投入那么多的时间和精力；有些事情要“只做不说”，比如，为大家谋点小福利、搞个集体活动什么的，就不宜大肆渲染，等等。

孟宪利机关专题之三：在机关“写东西”

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　能写一手好文章，甚至成为机关的“笔杆子”“秀才”，无论如何都是使自己脱颖而出

5 }9 P% U# t3 s2 \5 a+ l& c, l, @) Q、具有某种不可替代性的好办法。很多人都是从为领导写东西起步，写着写着就把自己“
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! l& ~# x7 v. j7 j写”成了领导的。

　　当然，在机关“能写”也具有两面性，如果仅仅是被认为“就是能写”，从长远来看

也会影响自己的发展。就像我的一位同学因为很是能写，被我们预言“过不了两年就会是
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4 @: }! v& h4 p! k副处长，但一辈子也只能是处长”一样。但无论如何，每一个有所发展的人，都必须过文

字这一关。
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　　文字能力强与学历关系不大。我原来的领导就曾经用《尘埃落定》的作者阿来仅仅是
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中专学历的事实，来表达对于当今许多硕士、博士手上功夫令人跌破眼镜的不满。事实恰
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是如此，文字能力的提高绝不单纯是个表达的问题，而是和写作者的情感倾向、思想深度

、认识水平、思维能力、素材储备等方面直接相关，特别是有没有熟悉机关这套话语系统
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; t+ Y$ i4 ?/ G7 L4 h5 p8 e$ J# [，有没有经过实践的系统训练，关系尤其重大。
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　　写好东西，首先要有“话语系统”的概念。记得自己大学毕业刚到土地报社工作的时

4 m4 T& u" Z6 {9 C候，凭着巨大的工作热情和对于领导偏好的迎合，我开始主攻评论的写作。但失败接踵而

$ Y0 L9 S( `1 L  q6 w1 w至，经常被社长改得面目全非。最后连社长都泄气了，他“点”了一句当时我还不太明白
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  s/ o& T" I* D! z4 q2 \$ ?的话：“为什么你说的话，都是你自己的话；有现成的话你不用，怎么老是和别人说的不

一样？”现在回想起来，当时之所以写不好，是因为我对土地管理的一套话语系统还根本
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- U7 I8 X. F  K' D; L1 b. j不熟悉，老是用自己学生时代或者个人状态的语言来评论政策性、管理性很强的事物，自

然是既不专业、也不对味儿了。
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* [8 @! @, l3 Z0 a+ r　　写好机关公文，最重要的是机关的语言系统要熟悉，尤其在中国，官员的纪律性要求
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  ^9 Y' n7 j) q7 ?# ^0 j+ r远甚于个人发挥，共性的塑造尤强于个性表达，更需要首先忘记自己的话语体系才好。那
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种自说自话的小话语，那种自我欣赏的文学词儿，还是尽快放了的好。后来到公司工作之

后，大家更是说着和原来机关完全不同的“话”，于是我就更加明白，要想在机关写出好

2 r' j0 s7 p& O9 G  _6 N4 |东西，要想在仕途上有所发展，就必须深谙“话语系统”——就是机关公文的表达方式和

- S6 L" `- N5 C, x表达内容有一定的规定性，语气、用词儿都要极其讲究。到你对这套系统运用得十分纯熟

的时候，你才会收获希望。

# D# {* G# [: w7 Z3 h0 |. c. N　　写好东西，还需要有强烈的位置感。位置感在机关当中十分重要，对于公文写作来说
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也是非常关键。公文不是自己的感想文章或者文学创作，所以，不能率性而为，至少在形
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式上不能成为宣泄或者表达自己情绪的阵地。要永远记住公文写作不代表我们自己，它代
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0 Q0 W( r& B- x* j; g表着领导或者组织，所以，我们在思考问题和表达叙述当中，都要主动站在领导或者组织

' @' x2 s( a8 a1 O- m4 R的位置上。这篇公文是对上的还是对下的或者平级单位之间的，要首先弄清楚并贯彻在文

章的始终。有人说，“我们不是领导，但却不能不站在领导的位置上关注领导关注的问题
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、考虑领导考虑的问题”。事情确是如此。我们要写好公文，对领导的思路、想法甚至风
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, a& x; j& `; A格都是要认真琢磨的。

' }1 z7 A8 H7 ?( E7 @　　最后，好文章是改出来的。年轻人起草文件，遇到的最头痛的一件事情就是“修改”
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，不停地被领导“修改”。文章被人修改是一件非常郁闷的事情，但没办法，你必须接受
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. Z' ~) Z3 F1 S' _这个事实，不愿意被领导修改就会被领导修理。在机关，文章被修改常常不是文章这个事
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情本身，领导完全可能通过文章修改这件事来判断你的性格，感受你对他的态度，显示自
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己的权威，实施他对你的领导。无论你多么有才华，都不宜与领导争一词一句之短长。领

$ O3 t! W" C# x, _导要改，要改了再改，要先改成这样再改回原样，要反复地改，无休止地改，怎么办？你

必须执行。

　　这一方面可以表明你谦逊的态度并和领导和同事建立良好的互动关系，另一方面你也

0 ~+ @2 m  ?0 @% ~% X8 \有机会修正自己的错误从而提高自己。很多时候，你不得不承认是自己考虑不周全，即使
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# _) l6 B. x. W1 e, u9 P4 k$ @你自认为已经很完美了，可能还有提高的余地。所以，对文章修改这件事情，万万不可小

觑，就当在反复的磨炼中磨砺自己吧。不但磨砺文字水平，更磨砺你无棱无角的性格。古
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人在写文章上曾经追求一种境界，叫“文不加点”，但是在我们自己成为领导之前，恐怕

5 x  a( h* Y6 z2 e" y是难以做到了。

孟宪利机关专题之五：机关做事需严谨

- v! g6 a1 b& a& E( X7 n1 U5 s" ]* P　　机关是个整体，运行机制在于其自上而下的指令传递。所以，在机关做事，领导的事，特别是“一把手”交代的事永远是第一位的。
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    在机关，无论我们身处哪个岗位，对自己所处的指令系统都应该有清醒的认识，哪些工作是“一把手”重视的，哪些工作是自己的直接领导要求的，哪些工作是自己组织和开展的，要区别清楚。为了实现这三者的一致，“大局意识”和“中心意识”是需要强化的。领导交办的事才是正事，是第一重要的事情。这样做，完全不是什么卑躬屈膝、溜须拍马，而是在明确机关特点前提下的一种积极的工作态度。

    家有三件事，先拣急的做。在工作中，我们经常会同时碰到好几项工作，为避免自己陷入被动，就必须善于分析和抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。这不但是工作排序的问题，而且涉及到精力、时间、财力等资源的调配和统筹。自己的事，别人的事，当然是先做自己的事；自己的事，领导安排的事，当然是先做领导交办的事。“头发胡子一把抓”，不但会暴露自己在工作方法上的缺陷，还可能导致更大的损失。
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    时刻对突发性、临时性的事保持积极态度。机关工作有一个特点，就是突发性的、临时性的工作，经常会打乱原有的工作部署。这些工作大都来自上级指示或者紧急情况，有些还鲜明地涉及到立场和责任。可能你把自己的日常工作放在那里三个月也不会出什么问题，但是，如果你在这样的工作面前反应迟钝或者态度消极，你可能损失惨重。突发性、临时性的工作在机关有着特殊的含义，你必须把它作为一个“天赐良机”。

! ]$ x3 a0 T+ O    在机关做事情，是必须有“宣传意识”的。宣传要讲求火候，具体情况具体分析。有些工作，具有探索性质，你必须把它完成之后，有了扎实的成效，才好宣传；有些工作，涉及发动群众，需要别人配合，你就要一边做，一边宣传鼓动，以形成有利于你开展工作的舆论氛围和支持体系；有些工作，涉及到集体福利或者内部建设，你就没必要把它说出去，以防止招来不必要的非议；有些工作，看上去就是表面文章，但必要的形式还要有，你只需表表态，而不必“认认真真地走一回过场”。

: h, Q, P3 W# j4 X0 D5 T' D+ Z  有勇气去改变那些可以改变的事，有肚量容忍那些无法改变的事，有智慧区分各种事的区别。人与环境的矛盾是永恒存在的，在机关尤其突出。很多时候、很多事情，凭着性格、凭着原则、凭着感情，你可能作出此种选择，但迫于环境压力，你必须表明彼种态度。这种斗争，不能是一味地退让和妥协。所以，你要有智慧区别对待不同的事情。

    一般来说，人是难以和大环境、大政策抗衡的，有些事情、有些办法，只能是相对公平、合理的。但是，人是可以改善甚至创造小环境的。在面对一时难以改变的事情时，保持良好心态和稳定情绪是相当重要的。意气用事甚至破坏性的情绪，不但于事无补，而且容易失掉全局。

2 a0 m& d+ a# d( {) l0 G    都说好的事不一定就真的是好事，都说坏的事肯定是坏事，有说好有说坏的事才是正常的。在机关，做任何事情都要有自己的态度和想法，不一定表达出来，但是，要储备好。在机关诸多事务上，都要有自己的观点，谨防浑浑噩噩地“随大流”，人云亦云。这些观点不一定是用来避俗争名的，也不一定以新奇为特征，但要有自己的角度，有超越一般人的深度。别人就事论事，你却能从系统的角度看待问题；别人只看到问题的两个层次，你却能看到问题的三个层次，这样就可以了。
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    人们看待问题，都受自身利益的左右，如果你能够克服掉自己的私利来考虑一些问题，你就可以高人一筹。在机关，做任何事情，都可能夹杂着非议，充满着不同意见，这是机关的常态，完全没有必要大惊小怪。要明白的是，几乎没有任何一件事，是在大家观点和态度完全一致的情况下展开的。如果有，那多半是有人“雪藏”了自己。这个时候，是值得警惕的。  

孟宪利机关专题之六：在机关“敬业”
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' A& ?1 b0 h( [1 W- k　　官员是一种职业选择，但很少有人把在机关工作仅仅看成是一种职业，尽管每个人都明白自己是被国家雇佣来为公众服务的。每个走进机关的年轻人几乎都满怀“政治家”的梦想，对权力表现出很大的欲望。这当然有合理的方面，因为一个对权力没有喜好的人，一个对政治没有兴趣的人，是很难走好从政之路的。和任何职业一样，从政者都要强调职业志向、职业愿望和职业兴趣。

　　从政者的职业精神，就是从政者要对自己的岗位负责，要防止“权力”成为从政者关注的唯一焦点，不能以对权力的追逐来损害职业的承担，不能因此而变得难以自持、寝食不安，哪怕是当政治家的理想破灭的情况下，也要忠于职守。

　　呼唤机关人的职业精神，就是要提倡以忠实履行自己的岗位职责为从政根本，以此为基础逐步谋求发展和成长。通俗地讲，职业精神就是，哪怕仅仅为了“对得起自己的那份工资”，也要好好工作！这种精神往往是需要强调的，因为机关里的很多人之所以在那里做事、表现，已经不仅仅是为了履行自己的职能，而主要是为了积累资本，为了升迁。甚至为了这个目的，他在做了点事情之后，就拿着成绩到处“找”、“跑”、“要”；或者他根本就不好好工作，只是在人际圈子里跑得一头猛汗。缺乏职业精神的具有普遍意义的危害是，易于形成从政者浮躁和急功近利的生命状态，处于一种“上不去”、“下不来”的人生窘境，活得备受煎熬。

　　在因缺少职业精神所带来的失衡心态之下，从政者不但会失掉机会，也可能失去自我。在机关，我们经常看到这种情况，和自己差不多甚至远不如自己的人上去了，自己就受不了，好像“天塌地陷”一般。于是，他会想到各种办法去阻挠，包括诋毁别人。结果怎么样呢？别人上不去、自己也得在原地呆着，“两败俱伤”。一位老者对此种思维方式和做法严加批评，他比喻说，职务提升犹如排队上公共汽车，如果先让前边的人上去，你也就上去了；如果挤作一团，大家都玩完，谁也别想上去。这个比喻是深刻的，因为许多时候，大家的职务升迁都不是机会唯一的，彼此之间也不是一种“有你没我”“非此即彼”的斗争，机会还会有，与其大家彼此扯衣服，斗得不亦乐乎，谁也上不去，还不如成人之美，机会再来的时候，自己也可能会得到“补偿性”的支持。

　　同样的错误，还存在于我们的思维深处。比如，原本和自己差不多的人被提拔了，我们就认为这小子真有“手段”；事实果真如此吗？社会和机关真的像我们想象的那么黑暗吗？这里其实有一个思维习惯的问题，有一个正确对待他人成功的问题。无论怎么说，别人的成功都不是一种纯粹的偶然，而是一种成功运用规则的结果，不一定就是以人格道德的沦丧为代价的。如果我们不能正确看待别人的成功并从他们那里借鉴经验，而非要从人格道德上去打倒别人以换取一种心理上的平衡，这是不是有些病态呢？就算我们这个社会还存在种种黑暗，那我们这些抱有“改造”之志的青年就心甘情愿地用“黑色的眼睛”去看待一切吗？
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: L! Y; u1 S& B, I5 u" U　　职业精神的培养有利于我们的长远发展。作为一代新人，我们必须以新的思维方式和行为方式来承担重任。世界如此博大，社会如此丰富多彩，我们要想成为一代栋梁，就必须将自己的目光超越机关，关注更多的事情。我国学校教育目标有一个很有意思的提法，叫做培养社会主义现代化事业的接班人和建设者。国家治理的重担终将落到我们这代年轻人的肩头。事实也正是如此。所以，年轻人完全没有必要囿于眼前，而应该首先使自己强大起来。就算在仕途上遇到一些暂时的挫折，也完全没有必要丧失信心而变得毫无风度。
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7 }  j% h: T1 Y4 G. S3 D3 [　　我们终究可以以这一代人特有的柔性原则和感恩之心来拯救自己。更为重要的是，我们信奉一种强者的哲学——生活的挫折只能使我们视野更高远、人格更强大，而不会使我们变得更加恶毒，以及报复心十足。

孟宪利机关专题之七：机关升迁的四大效应
　　“畅通”效应。机关讲求的是意志和主张的贯彻实施，讲求的是上下通畅、政令一致，这在古今中外概莫能外。在这一要旨下，价值同一、感情相通、“谈得来”“好使唤”，将是领导决定是否提拔重用一个人的关键因素。如果这个被领导器重的人恰是很能干的人，则可能皆大欢喜；能力一般也说得过去。因为，能力是相对的，选择一个能力一般的人总比选择那些“自己不了解”“远离自己”或者桀骜不驯的人更踏实更保险更可靠吧。另一方面，都是能干的人也未必就一定可以组合成一个最能干的集体，也不一定就可以成为最有效的机关。机关是讲求结构、讲求整体功能的，从领导科学上说，能否取得最佳结合效果，是各种不同性格和才能的人搭配在一起首先要考虑的因素。因此，“能力第一”“能力至上”的主张，实在是对机关的一个很大的误解。
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　　“第一圈”效应。任何组织都是由少数人在决策。在企业里，这种现象叫做“核心团队”，其基本的含义是企业老板和自己的少数核心骨干把持着组织的资源分配。大家都比较能够接受的“明面”的“核心团队”是领导班子“一班人”。但正像其他明暗两条线一样，机关里边所谓的“核心团队”也不会总是和组织名义上的“一班人”完全重叠，因各种利益交叉缠绕、盘根错节，围绕着一个组织的权力核心往往会形成“暗地里”的“一班人”，他们是权力的真正持有者，决定着利益的分配，这个现象可以称为“第一圈”。进入了这个“第一圈”或者和“第一圈”搭上瓜葛，就会驶入仕途的快车道，反之，则不容易被提拔重用。在西方管理学中，这个“第一圈”被称为核心权力体系，本是无可厚非。但如果这样的东西在中国存在太多，就将演绎出太多的故事了。

　　“近官者官”效应。现实中，那些靠近领导的人往往得到更快的提拔重用，很多人很不服气，甚至把“靠近领导”等同于“品格低下”“不择手段”。其实无论如何这都是一个很大的误会。对下关系很重要，平级关系很重要，但对上的关系绝对最重要。由于领导占有的信息在客观上是不完全的，一个领导者不可能把所有的人都了解得很清楚，一个特别能干的人如果不懂得把自己的条件传递给领导，并且不耻靠近领导，那么领导怎么会发现你、了解你、重用你呢？从另一个方面讲，人都是有感情的，我们不能要求领导者就是一个剔除了七情六欲并被输入了“德、能、勤、绩”标准程序进行机械运行的机器。中国人总是有个习惯，你越不让他干的事，他可能越干得起劲儿，所以，人们仍然在批评中进行着心理的“划线”，而且一定是越批评越要划的。

　　“无后为大”效应。不孝有三，无后为大。机关所谓的“无后”，就是没有自己的接班人，没有培养出自己的干部。一位领导曾经说过，新老交替乃是自然规律，反正总会有人来接班的，我为什么不能培养出自己的人来接班呢？这是一个耐人寻味、公私交错的典型事例。从正向来讲，“做决策、用干部”是从毛泽东时代起就铁定了领导的职责，一个领导者如果不能够带出一批干部，不能培养出自己的接班人，将是组织所不允许的，也是自己“无能”的明证；另外一方面，如果不能够从本机关内部培养出人来接班，再让组织派人过来，也将对本机关跟着自己干的人无法交代，对整个组织都是一个打击。因为大家都拥挤在组织中等待着机会，自己走了或者退休了，却把机会让度给了外部人，底下的人自然不会舒服，从情理上是无法接受的。这是正面的含义。从隐情来说，有谁退休或者走了不想让“自己人”来接班呢？还不要说让接任者来关照自己或者安排后续事项，单就是“保平安”这一项就够严重的。“无后为大”是一个包含着感情和道理的精彩证明，它典型地论证了这样一个事实：情感和利益的因素决定着权力的分配，是机关一个不争的事实。
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  p1 o# q6 ~+ }: [$ A5 o　　上述隐藏着的规则的存在，常常把一个组织搞得十分复杂。对于我们个人来说，关键是要有足够的智慧去主动认识和琢磨机关的工作环境，不断提高自己的“悟性”，并以积极主动的姿态去适应和驾驭这些规则。对于那些不合理乃至容易引发腐败的东西，则要注意规避。

孟宪利机关专题之八：从政：你准备好了吗？
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　近几年，每年都有数十万人挤上考公务员的独木桥，热闹非凡。然而，我却要泼点冷水，对从政，你准备好了吗？

1 g; ]* L1 H7 g; V" C* w　　从政当然有许多好处，但我们也不妨想想从政有什么不好？这不但可以给那些想从政的人指明困难，也可以给那些从政的人提个醒，正所谓“个中滋味”，只有自己知道。想想看，从政可能有以下10个方面的“坏处”。

/ K' U, y2 K& g( H　　一、从政相对清贫，生活比较单调。相对于许多职业，官员俸禄是比较低的。而且工资的上涨要跟着你的职级来浮动，上调的速度和幅度都可能让你沮丧。本质上说，官员的职责是管理，官员的价值只有通过社会的综合进步才能体现出来。官员拿社会的平均收益（平均工资）是比较合理的。在这种情况之下，官员除了被请请吃饭之外，经济上是捉襟见肘的。有人一语中的：“年轻公务员的工资不足以维护他们的尊严。”想想也是，水费、电费与房租已经是有些压力，如果还要还住房贷款，那更是好多年都卸不了的包袱，外地来个同学请请吃饭啥的，绝对够紧张。
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$ L6 V2 X1 O$ b3 K& z$ s4 G　　二、从政比较受约束，生活相对拘谨。在中国，官员受到的约束是多方面的，除了经济外，还有来自于意识形态、党纪国法、社会舆论等有形或无形的压力。比如，由于政治传统和体制原因，西方国家的政府官员被要求保持“价值中立”或“价值无涉”，来自党内和意识形态的要求就很少；而在中国，政治观点、政治立场、政治路线是容不得有半点儿差池的。理由很简单，官员被要求做社会的楷模，这种要求应该被官员内化为生命的一部分。

　　三、从政需要节制，易于扼杀个性。一个浪漫的人，一个自由散漫的人，一个富有理想主义气质的人，一个特立独行的人，一个对自己的心灵原则高度自守的人，一个对保有自己的个性有特殊偏好的人，是不适合从政的。为什么尽管我们可以经常看到领导的脸，却很少见到他们不同的表情；为什么尽管与领导朝夕相处，却难以琢磨他们的风格和个性。这也许还是人们为什么可以从众人堆里一下就把官员认出来的原因；这也许还可以解释，为什么社会人都喜欢“个性官员”。总之，在机关的秩序中，是易于淹没个性的。

. o3 B- b7 d$ {! g' r6 D' h　　四、从政讲求保守，易于失去活力。机关讲求四平八稳、中规中矩，这种状况，使得身处其中的每一个人都谨小慎微，处于人生的“守势”状态。为了得到好的晋升机会，每个人都谨小慎微地与身边的同事打交道，小心翼翼地做事，这种要求和自我心理暗示，被重复千百遍后，塑造了保守的人格特质，这是一种排斥创新的“挨过了一年又一年”的内敛的生命状态，这种状态易于扼杀从政者的生命活力。
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/ r8 y8 C' A: J1 G, ^　　五、从政讲究逐级提升，容易陷入“进退两难”。不想当元帅的士兵不是好士兵，同样，从政者都想当更大的官，但关键是，当官是要讲求资历的。绝大多数从政者都在官c台阶上摸索攀登。但因为官c的多种因素制约，并不是每个人都可以升到一个自己满意的高度。一旦到了这个时候，梦想破灭了，官员“转岗”的困难和成本都是很大的。这也可以解释，为什么一讲精简，都要拿年轻人开刀，因为年长点的同志有充分的理由：年轻的人哪里都要，像我们这样的除了在机关工作，还能干啥啊？

7 O6 o1 S# z4 |- i# q　　六、从政易于遭受挫折，心情常常比较郁闷。一朝天子一朝臣，这是官c真理。不仅是中国，西方也一样。他们搞组阁制，其实质就是“熟人”加“能人”制，是更加合理的“一朝天子一朝臣”。在机关里，许多从政者都有点无所适从，因为也许在前一个领导手下，你是倍受宠爱，但新来一个领导，你则可能受到冷落。这样的反复，充满着从政全过程，如果不能拨开阴霾，化不利为有利，是会常常生活在郁闷的情绪之中的。

　　七、从政易于陷入纠纷，无端耗费有限生命。在机关里边，事情无所谓大小。出于斗争和利益平衡的需要，大事可以化小，小事却可被无限夸大。你可能因极其细微的事情而主动或被动地陷入到无休止的纠纷之中。有时候一句无意的谈话，都可能超越事情本身，从而成为某种手段和契机而将你拖入被动。你不是想干大事吗？你不是想证明自己的清白吗？那么，你就停下来去纠纷吧，直至看着时间空空地流走，白发爬上了两鬓。
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　　八、从政讲求安分，易于丧失适应能力。机关有自己特有的秩序体系，有严密的科层制度，即使富有人生梦想的从政者在面对这种秩序铁律的时候，也大都只有顺从的份儿。在这种状况下，很多原本满怀理想的人，也只能沦为“泡机关”者。而一旦如此，生命就会呈现出蜗牛的味道了，缩在一个感觉温暖的小贝壳中，自得其乐，而对外边的世界已然是全然不顾。从政者的社会适应性在慢慢减退，而机关外的社会正在变化，他人的社会生存能力也在慢慢增长。此消彼长，十分可怕。

　　九、从政讲求集体劳动，较少有成就感。机关实在不是一个个人主义、能力主义和英雄主义大行其道的地方，它的任何一项工作都是有严格的组织程序的。所谓领导责任制、层层负责制嘛。领导是任何一项工作的最后把关者，是工作成果的最终呈现者。那些最基础、最有建设性的劳动，都被淹没在整条劳动生产线上，你不可以说任何一项工作是自己独创的，只能说：在领导的正确领导下，在同志们的支持和帮助下，在本部门全体同志的共同努力下，我如何如何。这无疑道出了从政较少有个人成就感的现实。
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) ?7 _2 R% J9 I8 D　　十、从政易于产生无力感，失去改善的信心。如果你是在政治权力的外围，你似乎可以把问题看得很清楚，对改善整个社会政治的体系、运作及生态保有信心，因为你完全可以凭借想象、凭借理论、凭借你的知识和思想，大刀阔斧地提出自己的改善意见。但是，一旦你身处其中，成为浩荡从政者中的一分子，你就会深刻地体会到，你的所谓种种改善的方案，是没人理会的。这时的感觉，就像一个身强力壮的大汉，面对飞来飞去的蚊子，心情紧迫却无从下手。　　

　　从政是一种对于未来的选择，人们几乎都是抱着将来会做到某种级别的想法来从政的，问题的关键是，人生原本就充满了偶然，“不知道什么时候会吃到什么样的巧克力”，更别说是走在中国仕途之颠簸路上了。

　　年仅32岁的富翁——盛大集团董事长陈天桥，原本也是从一个“仕途梦床”上走出来的人，他的父母期待他能做个处长，而且在他父母的眼中，处长比一个富翁似乎更加体面、更有价值。然而，陈天桥却走上了创业之路，短短五年时间，积累了150亿的财富，光芒足以掩盖所有的仕途之可能。此种情况的发生，让所有已经走在仕途路面上的人，看到了一个“玄机”：我从政所付出的机会成本到底有多少？仕途未来的“机会”是很难预期的。如果你适合在机关并且对这种“熬”有充分的准备，你自然可以继续安心去“熬”，争取仕途的良好前景。而如果你对于“熬”难以忍受，你应该去展现人生的其它风景。

孟宪利机关专题之九：吃饭吃素当官当副
7 [) C4 K% A. @% _0 K6 e! u　吃饭吃素，当官当副。副手有副手的好处，但副手有更多的难处。实话说，很多时候，副手是没办法干的，特别是要做一个有追求的副手，更是难上加难。小人难养没有错，但最难养的是小人化的一把手或者一把手后的小人，因为他远近高低、明里暗里都可以伤你，要不，怎么那么多副手和一把手闹僵呢？

　　副手之所以难干，缘于两件事情：
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　　一是一把手权力太大。一把手负责制的结果是一把手所有制，人、财、物大小都得他点头。此种情况下，副手就必然会让度自己的意见、想法、权力乃至尊严，所以，我们就不奇怪为什么有那么多副手会“自谦”：“呵呵，我是给老板打工的”。

　　二是一把手监督缺乏。天很大，但常常副手的天就是一把手。因为副手没有透过一把手而看到阳光的机会，所以，副手总是被一把手的光芒所笼罩。这就要看运气了，一旦遇到的一把手心胸狭小，而又动用自己掌握的资源实现了“一手遮天”，如果他不调走，不发生意外，又不退休，那副手身上的每个细胞都不会舒服。

6 D  K4 l9 t4 N) D  Z% U* B　　更为主要的是，因为缺乏监督，副手就缺乏制衡一把手的动力和勇气，更缺乏这样的信念。电影、电视剧中我们常常看到这样的模式：市长为非作歹，副市长坚持正义、挺身而出，结果被市长整得奄奄一息，去党校学习是轻的，锒铛入狱更难求生。这个时候，市委书记或者省里的“青天”开始出现，乾坤扭转，亮色收场。这样的“青天情结”本身就说明，经常性的监督是如何的缺乏，而一旦缺乏，副手的命运又是如何的脆弱。
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; f+ c# W: N9 _( t( ?# B2 |2 W　　至少因为以上两个原因，副手不好干。但也有干得好的，比如，我们形容某个人是“天生的第二小提琴手”，大概是说，这个人处事低调，不事张扬，为人和善，善于协调，刚柔相济，很有分寸。这样的琴手，实在是更多天生成分，可遇而不可求。而且能够成就这样出色二琴手的，一定是自制的、守规的、有修养的大提琴手和整体的、大概的、严肃的制度化的环境氛围。这个制度化的环境氛围十分重要，因为没有基本的制度框架作为保障，再加上经常性的监督的缺失，就会使得正职和副职之间没有“界限”，副手的地盘被蚕食也就在所难免。
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　　因此，副手的命运至少取决于以上两个因素：制度化的工作关系和副手的修为水平。

　　先说制度化的工作关系。正职和副职之间的关系到底靠什么保障？如果是组阁制，靠的就是相互之间的信任和追随；如果是任命制，靠的就是集体领导的若干制度；如果是聘任制，靠的是老板和打工者的利益承诺。但无论怎样，都应该有一定的制度保障，怕就怕 “一点规矩都不讲”，那正副之间的关系就很难平衡。正副之间不宜建立什么“哥儿俩好”的友谊，或者太过亲密的关系，简单和谐的工作关系就行，还是把寻求友谊的天真想法尽快忘记为好。
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　　通用公司的前总裁斯隆一生没有自己公司里的朋友，但并没有妨碍他成为伟大的CEO。我见过的一位领导说：“我的领导孩子上大学、老婆出国之类的事情，我连知道都不知道，也不想搞那些请请吃吃的事情，”但这并没有妨碍他与领导合作甚好。职业化的工作关系永远排除太多的感情和利益纠缠。再者说，不要以为中国的领导者你简单的PMP（拍马屁）就行，他们是既不喜欢你离得太远，也不喜欢你靠得太近。PSPHPMP（拼死拼活拍马屁），他反而觉得你用心不良。副手需要反思的是，是不是你自己从一开始就老在琢磨工作关系以外的东西，亲手把关系给搞复杂了，把自己的动作弄走样了？如果一开始就严肃地制度化起来，也许反而会好。

# A/ u& N5 U! G/ W# ]; Q　　再说副手的修为。所谓修为，就是既要有修养，又要有作为。副手的修养，有特定的内容，就像前面提到的“第二提琴手”：到位但不越位；跟紧不掉队，紧跟不踩鞋。一般来说，副手都应该定位为业务领头人，是更加偏重于业务型的干部。在西方国家，副部长以下的都是技术官僚，无论部长如何换，技术官僚都是终身制的。我们国家的人事安排也是这样的，一把手管全面、管方向，二把手管业务、管日常，比如，书记与市长的关系。这就启发我们，把业务搞好，成为业务方面的专家，是副手特别是二把手安身立命的根本。只有有了工作上的相互依赖，人际的机巧才会是锦上添花，也才不会使自己沦为只会讨领导欢欣却难免终被遗弃的角色。

孟宪利机关专题之十：官员晋升的路线考察

　　晋升有时是一种“一夜暴富”、“富者更富”的哲学，单用抽象的“能力优先”或者“德才兼备”是无法解释很多现实问题的。

　　因为曾经多次组织评奖的工作，发现了很多评奖过程中的奥秘。
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　　评价最难的是什么？是评委如何从一大堆事迹材料中找出更加突出的那个人。这类似于在一大堆“德才兼备”的人中间，找到那个“幸运儿”。
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　　可是，单单通过材料是很难看出哪个人更优秀的，集体讨论也是莫衷于是。最终的结果，只可能有两种情况：
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& S% [( m$ v! r$ f　　第一，同一层次、类别、级别的奖励，尽量照顾更多的人。一个人得太多次的同一荣誉，激励效果衰减，还可能招致他人的“白眼”，导致组织生态环境的失衡。
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7 a1 x* v& |3 t# E  Z0 b4 F9 `# e　　第二，更高层次的奖励最可能给已经获得了下一级荣誉的那个人。你想啊，因为这个人已经获得了下一级的荣誉，就代表着之前的事迹表现是可以“免检的”，这是很常识性的人们认识和接受事物的模式。
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　　于是，前奖成了后奖的原因，小奖成了大奖的理由。评奖的过程已经和被评选者本人的实际表现无关，它变成了奖励、荣誉和头衔的自我循环。
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　　于是，你就可以发现一个惊人的秘密：
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. L. j9 a) X- }' C* `8 U2 A　　很多人之所以获得高一级的荣誉乃至获得最高的荣誉，可能仅仅是因为他曾经在“某个时点”上超越了别人，获得过第一次较小的荣誉。而此后一大堆荣誉的获得，主要的不再与他本人的真实状况有关，而仅仅是因为他已经拥有的“头衔”。

　　在晋升的道路上，“帽子”是“帽子”的累加，“职位”是“职位”的资格。而“帽子”已经和“脑袋”关系不大，“职位”已经与“自身”脱离瓜葛。这样的逻辑在晋升的过程中发挥着巨大的作用，让我们看到两个事实：

　　第一，有位才有为。因为他获得了下一个职位，他的能力就得到了增长，甚至超越了大多数原来和他都差不多的人。因此，他也最有可能胜任下一职位。这表现出了“头衔自行循环”的合理性。而他先行一步的结果是，到达了你望尘莫及的地步。
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　　第二，很多人在“官运亨通”的过程中，所有更大的晋升可能仅仅是因为他们在某个时点上不为人知地超过了别人一步。这一步类似于商业上的“原始积累”，类似于政治上的“第一桶金”。

　　事情于是变得简单：你能够在哪一个“时点”上超越大多数人？

　　张艾玲说：出名要趁早。而你的仕途 “跳跃”能早最好，不能早，晚也没关系。有关系的是怎样跳？有没有跳的机会和可能？也就是说，你这一辈子能不能跳一回甚至更多？
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( }" g+ v$ |6 _2 j6 y! S8 `; `  ]　　想起了一个概念：惊险的一跳。
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　　马克思将商品进入市场称为“惊险的一跳”。仕途的真正起步，其实也都有个“惊险一跳”的过程。
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　　认真研究“惊险一跳”的个案，大概会发现五类原因单独或者综合发挥作用，帮助一些幸运的人实现了自己仕途上的“惊险一跳”。

1 f3 }* o# V* o1 l6 R/ U' V　　第一类：专业经历因素

! G& _1 P" z7 s2 Z' x; W　　此类因素在初始晋升的时候或者在专业技术性特别强的领域，表现得较为明显。比如，从某行业局局长到某市长到某行业部副部长，专业技术的因素占了很大的比重。自然，从地市一把手到副部长，也是看重了此人基层一线的管理经历。“猛将发于卒伍，宰相起于州郡”。在中国，做过县、市长的官员，基本上就可以胜任任何职位了。将一个地市的行政长官提拔擢升到国家部委级领导，也是改善上层管理者思维结构和管理方式的重要方式。

, c* S3 r  ^' `- W& R6 {$ M4 M　　所谓专业经历的因素，在官职低的时候，侧重指某个人在一定专业技术领域内“懂行”，具备实施领导的专业技术能力；而随着级别越高，则越发侧重于指某个人在一定的行业领域里人头熟悉、影响力广、关系发达，属于某个领域里有影响力和领导力的重量级人物。

　　第二类：政策导向因素
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　　一个时期有一个时期的政治、经济、社会“大势”，这些“大势”影响到整体的人事政策和用人导向。为了突出“导向性”，往往就要迅速找出几个“标杆性”的人物来，以便起到“立竿见影”的示范效果。这个“标杆”会落到谁身上，真的是更多地具有某种偶然性。
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　　“年轻化”是政策导向因素当中的一个引人瞩目的方面，而“年轻化”也更多地与“基层化”联系在一起。因为让大家接受起来，来自基层的年轻人才有相对足够的说服力。否则，同时上层机关的人，谁能比谁高多少，难以选拔、也难以服众。这样说来，从基层选拔年轻人，也就存在一定的必然性和合理性了。

% x" C( J* I$ o+ S' T- e　　第三类：象征代表因素
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7 }( }, J& _$ o' ^* c　　这个因素与我们党和国家特有的政治体制与治理机构有关，比如：关于民主党派、无党派人士进班子的规定。这样的一种政治安排，就会给一些具有专业技术背景、在社会上有一定影响力的人物提供“跳跃”的可能。

　　类似的还有关于少数民族干部的规定，关于妇女干部进班子的规定，等等。其中关于各级班子年龄结构的规定，也会给一些年轻人创造机会。如“团省委的领导，由基层选拔、岗位交流等各种形式产生候选人，整个领导班子年龄不能超过36岁。”既然不能超过36岁，如果其他几位副书记平均年龄比较大，就很可能将选择的目标锁定在30岁以下。所以，出现28岁的副局级干部，就不足为怪了。
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　　第四类：贵人举荐因素
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　　在美国社会，有一句知名度很高的话：“你知道谁，比你知道什么更为重要”。这是西方职业发展中很正常而且正大光明的一件事情。但因为我们干部政策和制度的一些特殊敏感性，使得“举荐”和“跟人”成了很隐秘甚至不光彩的事情。
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4 ?, o( N5 d; q* ]" W; C0 v　　尽管如此，“贵人”的因素在一个人的成功当中，仍然举重轻重。在清华听EMBA课的时候，清华大学国民经济研究中心主任曾经和学员交流：在一个人成功的所有因素当中，能力占到30%，机会占到 70%；而在机会的因素当中，最为重要的因素是“贵人”因素，大概仍然可以占到70%的重要性。“双70”的理论，自然有待论证，但足以说明“贵人”因素的重要性。所谓“知遇之恩”、“再造之恩”，其实就是在说，“贵人”的出现对于一个人生活和命运的改变是根本性和颠覆性的。

　　“贵人”最为突出的特点就是它的“隔层性”和它的“突然性”。所谓“隔层性”，就是指他的官职、权力和能量是远远高于你的，是可以在广大范围内发挥影响力的人物，也就是你上司的上司。所谓“突然性”，是说“贵人”的出现，常常是出其不意的，也常常是可遇不可求的。很多时候在于最初并没有意识到，后来却发现某人真正成为了你的“贵人”。因此，“贵人”的出现有很大的偶然性和机会性，你所能做的可能也仅仅是“时刻准备着”。
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- s7 Y! r7 _" S8 M6 O　　第五类：路径安排因素
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　　东北的朋友在议论某些官员的发展前景时，常说这样一句话：“你看着吧，这人有‘步’了”。所谓“有步了”，就是说，在看到某个人的某种人事安排的时候，都看到了其下一步的必然去向。这样有意安排的因素，使得很多人的晋升看起来跨度很大，甚至不是自己能够左右的。不明白其中人才培养的路径和意图，也就看不明白这种调动背后的真实动因。
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2 h( b  L- H! L2 h" v2 Q　　比如说，某个人从原有的位置被安排到一个新的位置，你就可以判断这样安排的意图是什么，以及可以看到这个人将来大概的走向。最简单的，如果一个人要擢升为党和国家领导人，大概这个人是一定要补“地方党政一把手”的任职经历的。
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　　官员晋升当中实现“惊险一跳”的五种因素，现实当中的实际情况，可能会更加复杂，可能是“你中有我、我中有你”的。但只要我们顺着这些线索看下去，就大概可以明白其中的许多事情。而在这些事情上面的“通透”，自然也有利于我们每个人的成长和发展。

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马靠四条腿，人考一张嘴，写的正好