家族企业代际传承模式分析及其理论解读 李远力

内容提要：在全世界几乎所有的市场经济中，家族企业在其中扮演着一个不可或缺的角色。家族企业已成为我国经济发展的重要增长点和活力来源。代际传承是家族企业在持续成长过程中面临的重大挑战之一。



关键词：企业管理  代际传承  理论解读



改革开放以来，随着我国市场经济的不断发展和日趋成熟，作为我国市场经济主体的民营企业也得到了长足的发展，特别是浙江更是全国中小型民营企业家最集中，民营企业在经济社会发展中贡献最大的省份。由于各种原因，我国的民营企业大多是家族企业，而在上世纪80、90年代兴起的家族企业，目前正面临“接班人”危机。因此，研究家族企业代际传承模式，对于我国民营企业的健康发展，更好地促进我国现代化发展，具有十分重要的意义。



一、家族企业传承模式的理论诠释



在世界500强企业中，家族企业占了40%。《财富》500家大公司中三分之一以上被家族控制。尽管家族企业的存在有它的合理性，但同时也存在很多的问题。在这些问题中，人们尤为关注的是家族企业能否持续发展。这种关注主要源自于一种担心，那就是家族企业的传承制度或者传承方式对企业经营管理所存在的重大影响。例如，据1997年的一项调查表明，90%以上的家族企业家希望他们的企业将来能继续由其家族控制。而实践却发现，这种愿望实现的可能性其实很低。大多数家族企业超过不了创业者的任期，30%的家族企业可以传到第二代，10%能够传到第三代，3%传到第四代。因此，对家族企业继承问题的研究引起了广泛的兴趣。



美国著名经济学家钱得勒曾经为家族企业下了一个著名的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家庭)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”由此可以看出，家族企业的一个显著特征是家族对企业所有权和经营权的控制。而这种权力的传承形式显然会对家族企业的性质和未来发展产生深刻影响。一般来说，家族企业传承途径，如下图1所示。



（图1)①

i类型表示在企业外部寻找家族外的成员，即在外部市场寻找职业经理人。ii类型表示在企业内部培养家族外成员，这类企业接班人一般与企业创始人一起经历了创业阶段，是家族企业的“元老”和中坚力量，有较高的资历，在企业中威望很高。iii类型表示企业内部培养家族内成员，这种传承方式是典型的家族企业的家族传承。这种方式下家族成员先在本企业的基层锻炼，以积累相应的管理经验，在企业员工中形成一定的影响，获得高层的认可。然后企业领导人在时机成熟时让位给该家族成员，从而形成家族企业的代际传承。iv类型表示企业接班人由企业外部的家族成员担任。这种传承方式也是在家族企业传承中比较常见的一种。家族企业领导人先安排家族中理想的接班人到其他企业谋职或自己进行创业，获得相应的工作经历和业绩后，再引入企业。



以上可以看出，家族企业的传承大致有两种最为基本的途径：（1)代际传递。这种传承保持了所有权和经营权在家族内部的统一；家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早（西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代~20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。②（2)外聘职业经理人。这种传承导致了家族企业所有权与经营权的分离。究竟采用哪一种方式，与其所在国（地)的文化渊源、经济环境、法律环境是密不可分的。在我国，家族企业基本上选择的是代际传承的形式。



二、代际传承途径及其采用原因分析



“子承父业”，即培养自己的后代来接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外很多家族企业发展得比较成熟，所有权和经营权分离，而在中国，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。根据《我国私营企业发展报告（2002)》中的数据显示，即使子女无能力经营，或者不愿意继任，企业选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占到总数的36.2%。这表明，我国家族企业“子承父业”已作为一种文化信念或者是非正式的约束，这不是短期可以消除的。正如诺斯所言：“非正式约束在制度的渐进的演进方式中起重要作用，因此是路径依赖的来源。”③例如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等，这些企业的权杖交接都呈现出一个特点，就是继任者为企业创始人的儿子。家族企业在代际传递中之所以存在“家族制锁定”“子承父业”的明显倾向，并且呈现出“特殊主义”为主的特征，是与很多因素有关的。但从国内经济环境来看主要存在以下几方面原因：



第一，交易成本的最小化



交易费用是现实经济生活中的普遍现象。威廉姆森认为（Willimmson，1995)④，人们的有限理性、机会主义行为和未来的不确定性及交易过程的不完全性等都是交易费用产生的原因。按照科斯的观点（1994)，交易活动的不确定性与风险、欺骗、信誉与机会主义行为是交易费用产生的重要原因。肯尼斯·阿罗（1989)⑤指出，“不确定性具有经济成本，因而，减少不确定性就是一种收益。”家族企业的代际传递其实是家庭财富的跨代转移，是一个交易的过程（贝克尔，1996)⑥。所以，交易成本是代际传承的一个重要问题。



家族企业的代际传递的特殊主义原则可以在两个方面降低交易成本。一方面，家族企业主对具有特殊血缘的子女、家族成员的背景和能力情况非常熟悉了解，信息沟通容易，消除了代际传递中的不确定性、机会主义。也就是说，对家族企业主而言，相对于外部职业经理人，家庭子女和家族成员具有较高的身份资产，家族企业主可以大大降低对继承人了解的信息成本；另一方面，家族成员继承其身份资产则相对容易，职业经理人在继承家族企业时，有一个较长的“身份资产验证”过程。因而会引起家族企业内交易、对上游企业与要素市场的交易、对下游企业与产品消费者交易成本的增加。



第二，信任体系容易形成



所谓信任指的是一种“人际的信任“（personal trust)。这是一种针对特定个人的亲近、熟悉所衍生的信任。这与典型西方根基于契约所界定的权利与义务观念相当不同，因为这种人际的信任由“亲”而“信”。⑦在经济行为中，权力、市场和信任一起作为促成和维系合作的三种机制（powei，1990）。信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心。在经济领域内，基于宗教伦理上的商业信任是建立在“个人在他的非个人化的职业工作中被证实了的道德素养”基础上的，而华人对个人忠诚的依赖是要在无所不在的不信任中构筑一个特定的信任纽带。⑧（Redding，1993）



正如李新春所指出的：“在目前的市场和制度环境下，企业的家族化组织从信任的角度是最具合作效率的信任，即他最大程度地降低了机会主义的代理成本。这一点是中国家族制度文化价值观内生的必然结果”，我国目前的经理人市场是失灵的。⑨并且经理人对家族企业的“背叛”也司空见惯。⑩这更使本来就习惯于私人信任或家族信任的中国家族企业主对职业经理的防范心理得到强化，也使家族企业主在代际传递的对象选择中不得不选择“信任和忠诚第一”的原则。因为，家族企业主一方面担心自己失去对企业的实际控制而转变成职业经理人的企业。家族信任只是社会信任的一个替代体系。在某种程度上，家族信任很难合理的解决家族主义的困境和出路。



第三，受家文化影响的家族伦理



美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性{11}。在美国和欧洲的早期工业化生产中，基本上都是家族式经营，如福特、洛克菲勒、卡耐基等。在中国，更是如此，由于受传统儒家文化的影响，传统社会精耕细作高度集约化的农业就是以小家族为单位承担的。{12}Lin进一步引申，认为家庭中权威的传承优于一切。以确保家姓之源远流长；通常权威是长子继承，而财产则由诸子均分。与西洋的团体格局相比之下，中国传统的社会结构是一种具同心圆波纹性质的差序格局。波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像水的波纹一样，一圈圈推出去，随着波纹与中心的远近，形成种种亲疏不同，贵贱不一的差序关系。{13}受传统家族伦理的影响，“子承父业”的传统模式也就是顺理成章的事情。



第四，职业经理市场不完善



通常，从能力角度看，外部寻找要强于内部培养；从公司运行效率的角度上看，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾。{14}如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天{15}。但我们也应该看到职业经理人市场极不完备，或者说具有不统一、不规范、不成熟的特征，这就使得只能通过市场找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。这种经理市场的不完备和无序，给家族企业寻找代理人至少造成两方面的困难：“一是缺少市场渠道，多数情况下经亲朋好友的推荐，缺乏选择比较的社会性、程序性、难以保证代理人的适宜性；二是缺乏竞争性的统一经理市场，经理人可以逃避市场监督和市场处置，这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。”{16}正如著名经济学家张维迎所说的：企业能不能长大，民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。信息不对称和信任不足导致的信任危机，已经成为横在企业家和经理人之间一道很大的屏障{17}。



三、基于可持续成长的家族企业传承模式的理性思考



1.规范继任管理，完善选拔制度



家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。代际传承进程中的管理如果出现失误，往往会导致家族失去对公司的控制权。有预见性地制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的前提。然而，在这方面，一些国内家族企业的行动比较迟缓。而在国外，无论何种类型的企业都重视接班人的培养。GE（中国)组织人才发展经理程静认为：“虽然GE的企业性质和家族企业有所不同，但是优秀的企业管理者都有自己的接班人计划。GE之所以能够持续多年高速增长，优秀的接班人计划贡献很大。”{18}陈凌教授认为，国外很多家族企业当家人一上台就会开始自己培养下一代的继承计划，但在国内没有及早安排进行“继承计划”，民营企业就不可避免地会遭遇接班尴尬。{19}



在选择子女或是职业经理人上任时，除了对个人能力的考察外，最重要的是要靠制度来规范。因为，一个公司需要建立合理的制度，任何能用制度来做的事情，尽量用制度去做，去规范。为此，家族企业在制订接班人计划时，需要进行继任管理创新，拟订相应的制度、创建一种透明的程序，用制度来选拔、培养接班人。正如尤建峰所说的：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。”



浙江方太集团在继任问题上做得比较成功。2002年，方太集团创始人茅理翔成功地将权力交给其子茅忠群。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七、八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面{20}。



2.“人尽其才，物尽其用”尊重继任者个人意愿和能力



作为家族企业首选的交接班模式，下一代家族成员的接班意愿对企业代际传承的顺利实施显得尤为重要。沙玛等人的研究发现，可信赖的继承人的接班倾向是家族企业制定和实施传承计划的主要驱动力。{21}



内部传承的理想状态——我们将家族企业继任者的胜任特征分为继任能力（下文简称为能力)、继任意愿（下文简称为意愿)和继任者个人价值观与企业的期望价值观相一致的程度（下文简称为一致)三个维度。为简化讨论过程，根据继任岗位的要求，我们将每个维度分为“高”、“低”两个等级，继任者个人价值观与企业的期望价值观一致性程度低也就意味着一致性差或不一致。这样，继任候选人至少有以下八种类型：

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