领导要集中精力于少数关键的领域

　　任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并把它做好，领导的工作才会变得井井有条，卓有成效。凡取得卓越成绩的领导，办事的效率都非常高。这是因为他们能够利用有限的时间，高效率地完成至关重要的工作。任何工作都有主次之分，如果不分主次地平均使力，在时间上就是一种浪费。所以，领导要集中精力于少数关键的领域，在主要工作上花精力，才能将工作做得最好。
　　德国诗人歌德曾说过：“重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊。”要集中精力于紧急的要务，就要排除次要事务的牵绊。如果不断地被一些次要事务所干扰，那么就会阻碍向目标前进的脚步。
　　效率专家艾维·李曾给过一套思维方法，告诉大家怎样才能在短短的时间里完成更多的工作。艾维·李建议领导把明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码，最重要的排在第一位，依此类推。早上一上班，立即从第一项做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到下班为止。即使有人花了一整天的时间只完成了第一项工作，也不要紧，因为它是最重要的工作。这样坚持下去，每天都从最重要的事开始，假以时日就会发现不知不觉中已把所有迫切需要干完的事情都做完了。
　　很多人都做过这样一个测试：有一些石块、沙子和水，要把它们都装进一个体积，刚好能容纳它们的杯子中，要怎么做呢？先装什么？先装沙子和水的人会发现，装完这些后杯子的空间就会不够装下石头了。要想把这些全部装入木桶，正确的顺序是先装大石头，再装沙子，最后倒入水，在装入过程中要轻摇杯子让沙子均匀分布。
作为一位领导，不管做什么，也要像这个测试一样，从全局的角度来进行规划，将事情分出轻重缓急，将大目标分成若干个小目标，并坚持“要事第一”的做事原则，久而久之就会培养自己的“先做重要的事”的好习惯。
　　著名管理学家史蒂芬·科维提出了一个时间管理理论，叫“四象限法则”。所谓“四象限法则”，是把工作按重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要但不紧急。“四象限法则”可以帮助领导判断事情的轻重缓急，并告诉他如何作出有针对性的处理。
　　第一象限：重要而且紧急。这类事情是最重要的事情，而且是当务之急，必须马上去做，否则后果将会非常严重。它们一般是对未来有一定影响、时间上不能拖延、处于事务层的事件。如处理某媒体对组织内部事件的负面报道，某地发生车祸或人命案。它们比其他任何一件事情都值得优先去做。只有它们都得到合理高效的解决，才有可能顺利地进行别的工作。这类事件应该是被动地接受占主要部分，如果领导能提前按部就班地把事务安排好，就不会出现这种情况。
　　第二象限：重要但不紧急。例如；编写下一季度的组织工作计划、制定组织年预算策略、在职人员培训等。这类事情虽然看起来不紧急。但领导却不能置之不理，而应该发挥更多的主动性、积极性和自觉性。从一个人对这类事情处理的好坏，可以看出这个领导对事业目标和进程的判断能力。就像大多数人对待身体的态度一样，它们不重要吗？重要；它们不紧急吗？好像确实不那么急，因此无限地拖下去直到病痛来临大家才后悔当初为什么一直没有重视它。所以，处理这类事件，领导必须具有预见性，要求计划性很强，时刻防止这类事件转化为火烧眉毛的第一象限事件。
　　第三象限：不重要但紧急。例如：一些紧急来电、临时会议等。这个象限里的事件时间迫切，不能延期。其时间投入是相当可惜而且无奈的，忙了半天可能一点效果也没有，如此被琐碎的事情牵着走，而更重要的事情却没有做，会造成很长时间的被动状态。其实，“紧急”和“重要”一点关系都没有，建议考虑是否可以请别人代劳；事务性的工作，或者直接考虑暂时不作为，它影响范围比较小，怎么也不至于有天塌下来的感觉。
第四象限：不重要而且不紧急。这个象限里的事情都是用来打发时间的，仅仅当作前三个象限的调剂的话还说的过去，如果过多地沉迷于这个象限，领导的价值就会大打折扣。领导在工作中应尽量减少进入这个象限。
　　著名管理大师彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士（很不幸，这样的领导比比皆是），他们把自己90%的时间花在了第三象限，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了第四象限。他们的行为与那些高效人士恰恰相反，这样的领导是不负责任的。
假如领导者仔细地自我反省，就不难发现，大家都难免曾依据下列各种误区准则决定事情的优先次序：
　　一、先做喜欢、熟悉或容易做的事情，然后再做不喜欢 、陌生和难做的事情。
　　二、先做只需花少量时间即可以做好的事情，然后再做需要花大量时间才能做好的事情。
　　三、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事等等。
有的领导甚至还经常把每日待理的事区分为三个层次处理：第一，今天“必须”做的事，（即最为紧迫的事）；第二，今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；第三，今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。这些准则，都 不符合有效的时间管理的要求。实际上，科学有效的方法是：按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越是应延后处理。“按轻重缓急办事”，而不是先事情的“缓急”，再事情的“轻重”。
　　有效的领导者都善于系统地安排与利用时间，知道时间该花在什么地方，他们不是为工作而工作，而是为成功而工作；他们集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要和最基本的工作，往往能在最短的时间内做出切实有效的决定，在时间、效能的分配上做自己真正的主人。
　　摘自《每天学点领导学》