关于行业管理创新的领导讲话

今天会议的内容很丰富，都是干货和精品，前面五位演讲嘉宾都是行业大伽，传递的信息都是正能量，听了受益匪浅。

其实，在分享他们的经验、观点的同时，我也有一些思考：在市场化、专业化程度越来越高的当下，企业如何保持活力，创新发展，这既是今天会议讨论的主题，也是每个企业所要面对的实际问题。

最近，任正非写了一篇文章，是他访问美国的感想。任正非所领导的华为是非常成功的企业，在国际上很受尊敬。任正非说，过去我们都认为美国是纸老虎，缺乏活力，但是，越了解越觉得美国是真正的老虎，所以他感到很震撼：“美国会经久不衰”。这话出自中国最著名的企业家之口，是因为他看到了美国科技创新带来的活力和能量。

任正非的文章从六个方面作了对比和分折，应该说与物业管理也有关联。美国的企业为什么有活力？我们的差距在哪里？以下，我从其中的三个方面谈谈我的思考。

一是人才方面。美国是一个非常尊重人才的国家，它有一套制度：只要你是人才，就有发展的空间，就能得到相应的回报。中国讲了几十年的教育救国，但真正的在尊重人才方面还是不够的。物业管理是服务性行业，企业的员工有很多是在劳动力市场上找来的，有的甚至是被人家挑剩下来的。当下，行业面临转型，与资本的融合，借力互联网+，搞智能化，目前行业的人才队伍、人才素质和结构，是满足不了发展需求的，相信大家和我一样，心里是忐忑的。

二是科技方面。过去，我们埋怨中国用整船的产品（大量的初级产品），只能换回美国少量的它愿意给你的高科技产品。在今天，中国在国际上真正能够为美国所承认的高科技也就是10多项，包括高铁、100万伏的输变电成套技术等，而在美国，高科技成千上万，有很多技术，我们用再多的东西去换，人家也不一定给。我们觉得很不平衡。任正非说我们不要有这种心态，因为科技这个东西，它也是有价值的，是需要真正的投入才能得到回报，得到高附加值。唯有埋头苦干，卧薪尝胆，才能迎头赶上美国的水平。我们看到军工领域，航天航空技术这几年突飞猛进，就是这么来的。同样的道理，物业管理行业也不要埋怨，现代服务业需要提升科技含量，才能变得越来越有价值，行业和员工才能更有尊严。

三是管理方面。任正非说了，如果要赶上美国，最重要的是改善管理。中国人很聪明，也很勤奋，但是为什么出不了高效率，就是我们的管理有问题，还停留在传统管理的思维、理念上，跳不出金字塔式传统管理模式的怪圈，与互联网时代扁平化管理模式有差距。所以说，中国企业要保持活力，经久不衰，就要有创新精神，想办法改善管理。

刚才，嘉宾们讨论了许多例子，提到了我们的一些企业效益不断提高，搞得活色生香，靠的也是科技、人才和管理的改善。

回到会议的主题——“活力、创新、发展”，我谈几点认识。

一是关于企业活力的问题。

听了刚才这些企业的介绍，看到了我们这个行业是有前途的，是有活力的，是有希望的。因为，我们也在人才、科技和管理方面不断地努力，不断地探索，不断地创新，而且有越来越多的同盟军，越来越多的企业意识到人才、科技、管理的重要，相信经过共同的努力，加上正好处在转型升级的重要关口，物业管理这个行业是有发展前景的。

每个企业都希望自己保持活力。但是如果看一下最近十年企业的兴衰，就会体会到这不是一件很容易的事情，很多昨天还光鲜的企业今天就倒下了。比如手机，前几年用的诺基亚、摩托罗拉等等，今天都不知道到哪里去了，不是被收编收购了，就是倒闭转行了。可以说，这也是互联网时代每一个企业所面临的一个新问题。很明显，物业管理行业不像工厂的生产线，可以不断地研发一些新的产品去争取市场。物业管理行业有10万多家企业，瓜分了300多亿平方米这么一个市场，唯有保持活力的企业，才能够在激烈的市场竞争中生存下去。怎么保持活力呢？我想，刚才几个企业嘉宾的介绍中已经给出了答案。在这个问题上，既没有捷径，也没有什么秘密。每一家企业都应该脚踏实地，认真负责，专业、钻研、专注做好基础服务工作。刚才，保利物业的黎家河总经理讲服务要有温度，什么叫“温度”，就是要用专业的精神、钻研的劲头、专注的态度来保持品牌影响力，提升企业的核心竞争力。这样，在市场上才有更多的话语权，才能争取到更多的市场份额，才不会被这个时代所抛弃。

企业要有活力，就应该坚守契约精神。王石先生曾谈到强关系与弱关系的问题。他认为，随着改革开放和国际接轨，特别是进入互联网时代，以陌生人圈为主的活动而形成的弱关系契约文化逐渐被认同和强化，可以为企业提供信息和更广泛的路径，帮助企业降低交易成本，抢得先机，扩大市场。从长远看，企业在转型升级的过程中，想要获取更多的信用和市场，企业必须坚守契约精神，才会在弱关系中积累更多的信用和口碑，价值就会体现出来。对物业管理而言，体现在签订合同、履行合同等方面，要建立彼此的信任与合作，不忘初心，坚守品质，对业主负责。

我觉得，一个企业保持活力还要与时俱进。比如，针对企业当下遇到的一些难点、重点问题，要不断地用一些科技的手段、创新的思路，认真地解剖分析，找到正确的路径攻难克坚，这样才能保持一个企业良好的运行状况，保障企业能够有发展的后劲。

还有一点，就是刚才千丁互联副总裁周洪斌讲的，对未来的发展趋势要有正确的把握和判断，也就是我们平常讲的：“不仅要低头拉车，还要抬头看路”。我认为，企业要保持活力，光靠内在的挖潜，搞精细化管理，远远不够，还要根据时代的变化探索新的商业模式和组织构架，最大限度解放生产力。刚才富力物业总经理淳正兴也讲到，同样是一个员工，为什么过去是一个样子，现在会变成另外一个样子？这就是根据变化需要做了一些调整，激发了员工、企业内生的动力。我们要注意到，在今天这个世界上，企业的发展盈利，不是靠单打独斗便可以做到的，要去把握市场的资源，与合作伙伴以及价值观相同的企业合作，共享共赢。

 二是关于创新发展问题。

我一直在思考，企业保持活力与创新发展到底是什么逻辑关系？其实，我们看到那些有活力的企业背后，真正的推手就是创新发展，创新发展才是真正激发企业活力又能不断纠偏纠错的根本所在。

最近，有两个人值得关注。一个是马云，刚刚被联合国聘为科技顾问，年薪1美元；另一个是扎克伯格，刚刚捐了30亿美金。他们有一个共同点，就是在创新发展上锲而不舍，从而成就了他们的企业和个人，达到别人难以企及的地位、荣誉和高度。马云曾经很感慨地讲，创新是非常有效率解决问题的办法，创新带来的影响，就是使生活变得更加方便、更加美好。在刚才五位嘉宾的演讲中，我们也能真切感受到，是什么让物业管理变得更简单、更有价值，是创新！扎克伯格的体会是，创新就是要解决可持续发展的问题，也就是未来10年甚至更长远的问题。中国现在提出供给侧结构性改革，我认为其中很重要的因素，是意识到了创新发展动力不足所带来的弊病。

我们不少国人到国外，经常是大包小包不辞辛苦地购物。我们应该反思，难到大家都愿意舍近求远买东西吗？中国已经成为世界第二大经济体，超过欧盟，超过日本，仅次于美国，我国已经有1亿人的中产阶级，人均收入已经越过了8000美金，但是中国的大妈们还要去国外采购马桶盖，采购感冒药，采购奶粉，尤其是奶粉，进口奶粉占到了60%。当下，中国正在花大力气去库存，大量的产品过剩，也不缺高档时尚的商品，这就是供给错配带来的问题。供给侧僵化的机制导致创新意愿不足，导致产品和服务也包括各类公共服务缺乏积极进取的动力。比如，我们常用的订书机，几十年没有多大改进。而德国的订书机已经智能化了，能记录数据和日期。日本开发了一种配备放大镜适合老年人用的指甲刀，让很多人买回来当礼品送。也有些与国外同步的商品，价格上却比人家贵了很多，难怪日本人要把中国大妈叫爆买族。

物业管理正在向服务业转型，过去的政策红利，人口红利渐行渐远，已经不靠谱了，我国劳动力成本增长的水平远远高于国际水平，所以，现在很多产品制造已经转移到东南亚等其他一些国家去了。那么，刚性成本增长下行业的出路在哪里？另一方面，我觉得中国的业主是非常非常幸福的，因为有700万人这么一个庞大的群体在为他们提供服务，光保安人员就是几百万人。在国外这是不可想象的。我们在西班牙了解到，他们的物业公司连一个保安都不敢雇，因为一用保安物业费就会大幅增加。这样的时代，恐怕中国也很快会到来。所以，创新是解决我们的痛点、摆脱我们行业困境、从真正意义上解决问题，以及提高行业效率和质量的一个根本途径。

首先，要解决最重要的问题是思想要解放，思路要开拓。思路决定出路，这是创新发展的源动力。作为传统的行业，要打破几十年形成的固定思维很不容易，但是一旦打破了，就是打开了一扇天窗，看到更广阔的天地，就可以站得更高，看得更远，飞得更快。会前我去了白云山，参观了小平同志曾经住过的房间，据说当年改革开放的决策就是在那里策划的。房间的窗户很大，打开以后视野一下子开阔了。广东作为国内改革开放先试先行的地区，具备很好的条件。希望广东省物业服务企业发挥领先、领跑、领头作用，通过对发展规律的把握，对发展理念的认识，在企业创新发展方面积累更多的好经验，好做法，继续成为行业的领头羊，为社会经济的进步作出更大的贡献。

其次，要创新商业模式。新经济时代，物业管理行业正在与资本、“互联网+”深度融合，商业关系发生了很大的变化，过去的强关系变成了弱关系，利益博弈更多地体现在合作、共享、共赢。企业如何把先进的技术、各种社会资源、各种关系理顺整合，是商业模式要解决的问题。这几年很多企业做了积极的探索，也有很多成功的案例，都有很好的经验。现在经常讲跨界融合，我理解就是用资产资源作为纽带，重新塑造新的商业模式、商业逻辑，这样才能找到新的发展途径，走市场化的道路，就可以形成大物业的格局。

第三，要加强科技创新。现在，大数据、云技术、智能化等新技术在行业中得到发展应用。任正非说美国的很多企业能经久不衰，因为它们都有危机感，为科技创新不惜投入，即便是华为这样的企业也望尘莫及。在物业管理行业，智能机器人已经被应用到很多物业服务企业中，智能机器人区别于以往的就是能思考会学习。如果行业在科技方面应用得好，创新成果就可以为企业插上一双翅膀，收到事半功倍的效果。现在的远程监控，智能化安防、车库、门禁等应用，使物业服务流程大大简化，效率明显提高，服务质量明显提升。让我们深切感到，科技创新才能真正解放生产力。

第四，创新要着眼于物业服务企业的内延和外拓。电商时代，消费习惯和行为都在发生变化，这种趋势带来了新的消费需求和消费模式，这些都跟我们的社区服务有关。社区服务不可能由物业公司大包大揽，但可以通过创新去顺应它、引领它，融合它，从产业链上下游，从社区服务最后一公里打造大生态圈，延伸拓展相关增值服务，给业主更多便利，也给企业带来增值收益。有个叫饭美美的创业公司，就是与物业服务公司合作，用“互联网+”的理念和技术，解决了城市白领吃午饭定制化的需求，以及个性化口味、时效性和食品卫生安全等系列问题，实现了多方共赢。

最后，创新的成果应体现在绿色发展上。任正非文章的第一个问题就是环境，他很感概美国对环保的重视程度。纽约的中央公园，从来没人想改规划搞商业开发。我刚去的柏林市中心也有一个很大的森林公园，尽管东西德合并后城市建设发展很快，土地很紧张，也没有人敢去动公园土地的念头。这一方面是法律的威严，另一方面也是环保理念使然。物业过来行业本身也是一个绿色的服务行业，因为我们服务工作的目的就是让居住环境更优美、更安全、更舒适、更环保，这些都属于绿色服务的范畴。

企业必须要有担当和责任，才能让物业服务更绿色。这次杭州G20峰会上，美国和中国同时加入了巴黎协定。美国人开始很牛，一直不想加入，迫于世界的压力加入了。中国是非常积极地加入。但是巴黎协定里面，中国有一些承诺，比如碳排放，到2020年我们承诺要比现有水平大幅度下降。如果考虑每年还要GDP的增长，这是一个非常非常艰巨的目标任务。物业的使用运营过程当中，能源消耗占了很大的比重。现在，很多家庭，包括我的家庭，处于一种很无奈的被动的状态，来应对环境污染给我们带来的身体安全、吃饭安全等方面的困扰。比如，现在北京的很多家庭都花了很多钱购置空气清新机，净水机等等。我了解到，万科已在做市场调研，提出要打造防霾住宅。

习近平主席强调，我们既要金山银山，也要绿水青山。今天演讲的企业，绿色服务的意识都很强，做得也非常好。它们在垃圾分类、雨水收集、减排节能等方面，都是下了功夫。我之前在成都参加产业园区论坛，遇到一家在华有业务的德国物业企业，它的CEO介绍说，作为一家提供科技化、个性化服务的国际化企业，其发展宗旨一直坚持两点：一是提供最佳的能源解决办案，助力客户实现经济效益最大化；二是以环保作为企业可持续发展的内容，尽其社会责任。通过这次会议嘉宾的分享内容，我们看到企业走绿色发展的路，不但不会增加企业的负担，反而会给企业带来一些新的商业机会。今年初，我陪同一位领导去一家企业做调研，他们提出“让产品和服务更绿”的理念，建立了绿色产业基金，用孵化器方式，鼓励和资助员工在绿色产品和服务方面创业创新，已有十几个项目在推进，其中两个项目已经得到风投资金的支持，一旦将来上市，企业和员工都有可能获得巨大的回报。现在投资公司和风投等都很关注环保，绿色概念的股票市场表现要好于大市。而从社会效益来看，意义更大。

就绿色服务而言，我认为可以在三个环节上推动：一是前期的物业服务。在这个环节，可以为推动绿色服务提供合理化的建议。广州的标志性建筑——西塔在建造过程中，物业公司对管道用的保温材料提了一个建议，甲方采纳后带来很好的效益。国家机关事务局曾做过测试对比：一栋节能措施好的和差的办公楼，能耗相差在50%以上。二是经营服务环节。在这个环节，垃圾的减量、车库的改造等，可以做的文章很多。我曾在上海看过一个项目，引用了日本的微生物降解技术，将社区里的有机垃圾降解成肥料，用于小区里的绿植等。三是多和业主互动。业主40%至50%的时间是在小区里度过的，消耗产生的垃圾很多，可以对他们做合理的宣传引导，并进行垃圾分类回收。我之前了解过一家互联网创业公司，是做废旧物品回收服务的，其运营模式和滴滴相似，通过互联网平台将各废品收购员联系在一起抢单，然后用专车将垃圾集中拉走，一些闲置的物品可以在平台上交易，或者以公益的方式捐赠。

当前，中国物业管理行业正处在承上启下的关键发展时期，我们应倍加珍惜来之不易的行业发展局面。在这个新经济时代，随着中国人家庭财产观念的强化，会衍生出各种服务，在物业服务这个产业链上，其上下游都会产生很多的机会，社区服务中也有很多的机会，未来将有很大的市场等着我们去发展。对物业服务企业来说，要坚持创新发展，企业才能有持续的活力。我相信，未来会有更多像华为这样有活力的企业、像任正非这样有创新精神的企业家，出现在我们的行业里。

今天跟大家交流的题目是创新企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快，2008年到2012年，万达的资产和收入连续5年环比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业，能保持这么快的发展速度，全世界也不多见。今年万达资产将达到4000亿元，收入2000亿元，净利润140亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收入2000亿元，现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5000亿元，收入3000亿元，净利润200亿以上。即使未来发展增速降一半，到2020年，万达资产也将达到1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，进入世界企业前100名。

再说执行力强。万达开发的所有城市综合体，都在两年内竣工开业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，建筑面积120万平方米，地下管线长度超过150公里，因为项目在深山，没有任何基础设施，从自来水到燃气都自己做，26个月实现开业，其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会，过去主要是自己招商，现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间，精确到天，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的几百个项目（包括写字楼、住宅），说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。

万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫做又好又快发展。原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等，因为时间关系，今天我只从企业管理方面解密。

一、创新制度建设

企业必须有制度，万达制度建设注重两方面：

1.要搞能用的制度。万达非常重视制度建设，我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，能安排机械停车位。现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，一个停车场全部下来能增加70%的停车位。

万达商业管理公司现在全球排名第二，明年底随着万达商业地产成为全球第一，它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。

2.不给员工犯错机会。万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年投资超过千亿，每年开业二十几个广场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止不廉洁，而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。

万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生不廉洁。

对于工程队伍，我们采取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、三、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始招标，万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后，不同标准的店成本造价多少，双方很清楚，现在都采取议标。其实招标不是最科学的方法，低价中标，施工企业就会想方设法降低成本，最终影响质量。建立战略合作关系后，我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去万达不会亏待，即使这个项目没赚到钱，还有大量的工程。

在项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，相当部分的店一铺难求，特别是开业3年后调整，很多商家都想进来，怎么选择？万达的方法是建立商家品牌库，目前有5000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商不廉洁。

二、计划作为核心

万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。

1.抓住四大计划

万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子，过去世界500强排名第七的安然公司，年收入2000多亿美元，因为造假几亿美元，最终破产。主要原因是企业杠杆太高，现金流量不足。所以，企业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日，而且一排3年，今年年底做计划就要排到2016年。有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。

2.计划模块化软件

万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，今年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，而且忙而不乱。

计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。

三、依靠科技管理

万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有投资，海外投资也有两个国家。按照现在的发展速度，2020年之前万达就会发展到10个国家以上，20%投资在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也难，依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫做一键式管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统，效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现看好方案施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成本。

2008年，万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故，其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发，形成一系列消防专利技术。比如电缆自动报警，系统监测到电缆温度升高，就会自动报警。万达广场餐饮店特别多，火灾隐患也多，我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统，去年安装了70%的餐饮店，今年全部安装。万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高，系统都能监测报警，确保不发生火灾。由于万达消防安全管理水平达到世界顶尖水平，也得到国家公安部的重视和关注。

3.获得众多专利。万达重视信息化建设，多年前就成立了信息中心，走自主研发管理软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利，仅今年就拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名；被美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民企。过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了要求。现在万达对自主研发团队提出需求，快则几月、最慢一年，管理软件就可上线。而且自己研发的管理软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国家的项目，支持了万达的快速发展。

四、严格执行奖惩

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理，企业管理是大课，要讲起来可能讲8小时，今天就先讲这些，下面还有三四十分钟的时间，欢迎大家提问交流。

万达从未离开过足球

提问：昨天我们看了足协杯半决赛，我想问您，您是否有意再进入到中国的足球领域？因为我感觉到现在恒大在中国很孤单，不管您的答案是参与或不想参与，我想问一下为什么？

王健林：用一句歌词来讲就是从来没有离开过，不需要进去。虽然我没有搞这个，但是我一直在支持中国足球，现在每年出资2亿支持中国足球，大家看中超冠名，我每年给他几千万冠名。我也特别抓青少年足球，很多默默无闻，每年举办4个青少年比赛，只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。另外，每年送30个小孩出国训练，一个小孩平均8万多欧元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中国足球的，但是搞不搞俱乐部那再说，如果再过几年大家确实觉得恒大太孤单了，不排除陪他一起。

提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

王健林：这个不好说，我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO，也不管具体事务，具体财务、定项、销售我都不参加，我现在是做文化创新，我们下面有一个文化旅游规划院，我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议，我们做文化旅游方面完全全新的东西，我不希望美国文化侵略我们，所以在这方面牵扯的精力非常大。我给我自己定的目标，到2020年我们资产达到1万亿，收入1千亿美金，我可能就正式退了。但是，企业家对企业的作用，我觉得不管是在企业也好，不在企业也好，这个关系不是绝对的，企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问：我工作8年时间，参与了5个工厂的规划和实施，所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我们都知道，土建工程的管理有三个支柱，一个是时间进度、一个是项目审价，另一个是项目预算，通常这三个要素是互相冲突的，为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制，甚至要牺牲项目质量的控制，万达集团在面临这三个要素冲突的时候，刚才您讲到广州的万达广场这个项目，工期那么紧张，万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的？

王健林：我们原则上所有的成本是有规定的，每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好，卖12亿，是不是可以多花5千万成本，不可以。我们只计算税收成本，不可以计算其他成本，就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是万达第一原则，我们这十几年下来，几百个项目，几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。

第二个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁，大家都在看，我给自己定2020年，几十万员工，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？

王健林：房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大，但是我曾经在4年前说我一句话，我最担心房地产出现系统性风险，房地产肯定有泡沫，而且泡沫在累积，就是看制度，这一次全会，包括上一次研究房地产学习的时候，提出房地产调控是非常好的，市场归市场，保障归保障，市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大，逐渐用新的财政收入，这就是靠智慧了，中央应该是比我更清晰看到这一点，房地产有泡沫、风险，但是一下子捏破，风险同样大。最好的办法是房地产这几年稳定发展，出一些措施适当发展，使这个泡沫不要过大，如果再无序增加今后就麻烦了。

和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提问：刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格，我想了解一下，我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的，创新怎么样保证，你作为董事长怎么保证创新人才，在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗？第二个我想问一下，1年前和马云打赌，今年您更有信心还是更没有信心？

王健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二个关于和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。

房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问：9月份国家发改委的顾问在清华大学上说，在3到5年整个房地产将会崩盘，而且他说最长时间是5年，目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产，对此您有什么看法？另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考？

王健林：这个我觉得是完全是耸人听闻，是为了吸引眼球。学者最重要是做研究，提出论点以后应该有论据来支持，就是说要崩盘，也应该有若干数据来支持论点，但现在很多学者不是这样，为了吸引眼球，一说5年崩盘，大家说这谁说的就出名了，这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是，在这一届绝对不会崩盘，这一届党政领导都是基层上来的，都了解现在地方财政，土地财政需要逐步改革过程，他们有这个智慧，肯定是不会崩盘，说崩盘完全是没有论据支持的。

关于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。

员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？

王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个亿的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等。

今天就回答到这里，很高兴跟大家渡过一个愉快的下午，大家提问很有深度，有机会再跟大家交流，谢谢大家！

海尔1984年创业时，相当于一个街道小工厂，当时只有八百多人，目前已经连续几年成为全球白色家电第一名，人员最多时有八万多人。继续前行，我们发现传统管理思想、模式目前都不太好用或者说被颠覆了。坦率地讲，到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式。改革开放初期，我们学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛等等。但是，现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式。

今天的发言主要是围绕三个问题：一、为什么一定要颠覆，一定要创新？因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有企业都是时代的产物；二、怎么去颠覆、创新？因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错；三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么？

必须要踏准互联网时代的节拍

企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。

有一次，国外一家媒体采访我，问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。1996年，道琼斯工业平均指数诞生一百周年，1896年的上市公司里，只有美国的通用电气（GE）仍在指数中。GE就多次起死回生，多次自我颠覆。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。

《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么？就是因为没有踏准时代的节拍。摩托罗拉是模拟时代的大佬，而诺基亚赶上了数码时代，苹果则是互联网时代的杰出代表。iPhone不是一个通讯工具，而是互联网终端。三者的理念完全不同。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。柯达申请破产保护时，数码相机的专利卖了90多亿美金，它差不多是全世界第一个做出数码相机的公司，但没有认识到发展的趋势。刚开始数码相机只有二十万、三十万像素，确实不清楚，所以它做不下去，没有盈利，又折转回去做胶卷；后来数码相机像素差不多一年增加100万像素。

互联网这个时代颠覆了传统管理理论的基础：亚当·斯密的分工理论。斯密在《国富论》的第一章《论分工》中写道：“扣针制造业是极微小的了……一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机器，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是绝不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装都是专门的职业。这样，扣针的制造分为18种操作。有些工厂，这18种操作，分由18个专门工人担任……一人一日可成针4800枚。”

在分工理论基础上，古典管理理论有三位先驱：弗雷德里克·泰勒、马克斯·韦伯、亨利·法约尔。泰勒的科学管理，把动作分解，把每个人变成机器的一个零部件，变成机器的附件，应用起来就是今天依然在大量使用的流水线。德国人韦伯被称为“组织理论之父”，他的科层制（按他自己的说法实为“官僚制”）的应用，就是企业的管理层级像金字塔一样，今天也非常常见。我当初到国外考察时就指出丰田要超过通用汽车。为什么？因为我发现丰田只有不到十层管理者，而通用汽车有近二十层。管理的官僚制使得决策者很难和用户接触。法约尔的“一般管理理论”认为管理有计划、组织、指挥、协调、控制五要素（职能），职能间要平衡。

而互联网时代主要的特征有三点：

一、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。有一次我跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能我们一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。

二、分布式。资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。

三、去中心化。每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的？海尔把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。

美国人保罗·纽恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：

第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。

第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说我现在根本不去想“增长”了；当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么？这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么？因为你的覆盖太少了。

第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。

此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。《哈佛商业评论》中文版为“大爆炸式颠覆来临”做的标题是“小心！你会是下一个”，对我们都是警示。

试错：战略、组织与薪酬

海尔的战略怎么变？从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小；如果不能够创造价值，就应该离开。

美国人格哈拉杰达基（JamshidGharajedaghi）在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期；“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题；如果老总不行，组织也不行；现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。

海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。之前，用户和大多数人都没直接关系，现在，只要你给用户创造了价值，创造了超过一定标准的价值，超值的部分就可以分享。

我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”

当初，我们花了不少钱请了IBM做了一个薪酬机制，根据组织层级自然地分成宽幅职等，一级二级三级四级，每个级别里面又分几个等，例如二级里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常复杂。传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成；而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。网络规模主要有两点：一、网络节点；二、参与的用户数。节点越多，用户越多，网络价值越大。用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来；“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当；“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。

此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。2012年，一共承运300多万单，赔了100零几单，万分之零点几。

海尔在商业模式中的探索，已经结出了一点小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互联网式的产品。我们更改了定位，把“电器”变成了“网器”。比如，冰箱盒子通过软件控制食品保鲜度、检测是否有农药或超标，还可以和人对话。最近有位用户写了一篇文章：他人在海南度假，刚到海南手机就接到信息说家中酒柜的温度超过了规定，于是立即用手机远程控制，调整了温度。“水盒子”可以监测水的质量，根据水的质量以及人的体质需求找出一个最佳方案，它和传统的电器和专门做一个水处理器不一样，更有意思。

这些产品的团队都不大，但创业团队的激励机制设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则：参与约束、激励相容。所谓“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干；“激励相容”，个人所得和公司所得是相辅相成的，个人创造越多，公司得到越多，个人也得到越多。中国改革开放以后，最符合这个机制的就是家庭联产承包责任制。人民公社时，敲钟逼着上垄都不去，去了之后就磨洋工，为什么呢？因为人民公社时叫“够不够360”，不管打了多少粮食，留下360斤口粮，剩下的都是国家的。为什么一定要打一千斤呢、两千斤呢？反正我就留360。但“交足国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”就很不一样。机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。作为领导，千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。庄子有一句话说得非常好，“虽有至知，万人谋之。”例如，冰箱盒子的负责人之前在某互联网企业拿着130万的年薪，但他来到海尔创业，不仅百万年薪没有了，还要跟投几十万，在达到效果之前，只能拿基本的生活费；如果不符合两个原则，很难想象他会做出这样的决定。

海尔管理创新的目标是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。当然，前提是能不能让所有人都得利，形成利益共同体。意大利的马基雅维利有句话说得很好，如果一件事不能让所有人得利，这件事情就不会成功，成功也不会持久。企业平台化的目标是生态圈而不是一个管制圈。生态圈是什么？就像一个森林，树木每天都有死，但每天也有生，总体充满了生气。过去的企业是修剪过的花园，看起来很好看但没有个性。

员工原来是什么？是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。我前些日子，在天津听李克强总理在夏季达沃斯会议上的讲话，如果中国是大众创业、草根创业、万众创新，如果每个人都在创业，那就太好了。李克强总理海举例说，中国有两亿多知识分子，如果都来创业，这个力量将不可估量。

所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，那不行。美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》指出，消费者现在是“在购物”（alwaysare shopping），不是“去购物”（go shopping），随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。

在互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。康德说，每个人不管是你自己还是他人，都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看来，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。

悖论和矛盾

美国《连线》杂志创刊主编凯文·凯利来到海尔交流。他认为，现在海尔到了一个高峰，要转型需要先到谷底，再爬上来。但是，海尔有几万人，下到谷底，这些人怎么办？吃饭都没有办法；再爬上去时没有人去爬了。所以，我们是边破边立。

前面讲到的小微公司，就像森林里自己生长的植物，但也会越来越大。小公司的目标都是变成大公司，但大了就容易失去活力，这也是一个悖论。《创客》作者克里斯·安德森现在不写书，在做无人机公司。我问他，无人机公司做大了之后组织怎么办？他说还是原来的传统组织，科层制的组织，还有什么别的组织可以仿照的？没有。美国哈佛商学院、沃顿，欧洲的，日本的商学院对海尔变革很关注，一直跟踪、准备写案例，因为大家都认为这是一个问题，但谁也没有破解，特别是大企业。我在美国专门和IBM的前总裁郭士纳交流，他说自己在IBM时非常想做组织的变革但始终不敢。为什么？二十多万人，万一变不好全都完了。

海尔希望变成一个创业平台，达到像《易经》乾卦所说的“群龙无首”，每一个员工在创业平台上变成一条龙，充分发挥他的能量，而整个企业也就充满了活力。《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》有句话很刺激，“硅谷，一个疯狂即正常的地方”。任何事情都可以质疑，可以创新，没有质疑就没有创新。

《易经》“否卦”爻辞有言“倾否，先否后喜”。主动颠覆、消除闭塞，这个过程中肯定有很多艰难，海尔探索了很多年，从2005年开始，到现在为止还没有完全做成，但坚持下去一定会否极泰来。

Q&A

Q：我对海尔打造的利共体、人单酬合一框架非常欣赏，但是我们在海尔车间走访及与基层员工聊天时发现，在基础的生产模式还是维持了原有的状况。作为一个制造企业，基层参与者、一线员工能否分享利共体、人单酬合一的巨大的利益？如何参与和分享？

张瑞敏：你说得非常对。我们有一个“三分”原则，适用于所有的人：分享权力、分享财富、分担风险。所有人都应该参与，但车间这部分的确有很大差距。现在有两个应对的思路。第一，现在想把它改造成智能化制造。智能化全世界做得最好的是德国，他们叫“工业4.0”。“工业4.0”就是互联工厂。我们要做到无灯工厂——没有电灯，没有人了，机器人和生产线可以对话，市场信息来了之后，机器人和生产线会做出反应，满足个性化的需求。比如，有消费者需要把自己的头像印在饮料瓶上，信息通过网络传给生产线的机器人，把头像传过来之后就可以在瓶子上印出来，但前提是内部一定是智能化的，我们的差距还很大，车间的人仍然比较多。我们正在改造，有一条洗衣机生产线原来有92个人，现在已经变成1个员工。

第二，必须要打破原来生产模式，变成模块化的生产。美国人伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆前些年就说21世纪是乐高世纪，所有的产品像积木一样可以随时变化。这一点，我们也有差距，但也在改变。之前是给你下多少任务，你就生产多少，现在，根据市场用户反馈，谁做得好，谁就可以抢更多的定单。

我们在沈阳建了一个工业园，按当时情况建的职工宿舍，现在一半用不上，租给外边工厂，将来这个工厂一定是无人化的。我到德国去参观一个模具厂，里面一个人都没有，所有机器自动运转。机器自动化运转倒不是非常难的，难的是怎么样能够跟用户连接起来。这对于我们来讲，还是很大的挑战。制造三万多人要变少，但需要通过措施一点点实现。

Q：多长时间工厂里会没有或很少工人？

张瑞敏：推进会非常快。郭台铭有150万人，但他现在大批采用机器人，他从海尔买过机器人。我认为可能是有几个阶段。第一阶段，工厂会大量地采用机器人；第二个阶段，让机器人市场化。让机器人大规模生产没有用，大规模生产谁要啊？必须要和用户连起来，这是最难的。富士康是给苹果代工，比较统一，但一般企业要个性化生产，使个性化需求和自动化生产结合起来，这是最难的问题。

无人工厂不意味着都失业了。从92个人变成1个人的生产线，背后还有人，但他们的薪酬肯定不是操作工的钱，要多得多。服务业的大发展是一个趋势。工业化初期时一个很有名的“卢德运动”，破坏自动织布机。但他们能不能挡住工业化？挡不住。现在自动化谁能够挡住？也不可能挡住。

Q：在互联网时代，对像海尔这样大型的制造企业以及阿里这样的公司来说，除了产品和人之外，最重要的资源在网上。海尔在全世界范围内形成的一个庞大物流网络是很大的资源。海尔除了依靠产品，在销售渠道网络方面有没有更好的、更长远的发展？

张瑞敏：网络有各种各样的。中国大多数网络，走的是价格交互，就是网端比较谁价格更合适就买谁。我们希望走价值交互，看能不能给用户创造更多的价值，引导用户参与前端设计。价格交互，一开始做也可以，但可能会陷入价格战，这是很大的问题；此外网上假货也是很大的麻烦，将来会是很大的麻烦。

Q：海尔七八年前从白色家电开始做手机，但现在好像手机平板份额并不大。三星也是从白色家电延伸到手机平板的。起步是差不多的，为什么三星在这一方面走得更远？另外，BAT、小米、乐视都是从内容做起。海尔我记得也是有内容的，那么，未来海尔要颠覆自己，是走三星那条路，还是带着内容转向互联网？

张瑞敏：我们主要做白色家电，黑色家电做得一般。现在调整方向，不太可能走三星这条道路，因为所有黑电，将来硬件可能是不要钱的，收费的是软件。我们现在往这样的方向走，比如在网络上销售比较受欢迎的模块化的电视，将来升级不用整机升级，升级模块即可。当然要联合很多资源一起来做。

（全文完）

同志们，大家好！ 

　　首先，我代表市邮政管理局向今天应邀到会指导工作的市委张副秘书长、市委宣传部董部长、团市委剡书记、市妇联武主席、市交通运输局田局长、市民间组织管理局马局长、市综治办孙主任、市公安局景支队长、市政协提案委李主任表示衷心的感谢！向各县区交通运输局、各县邮政特邀监督员致力于邮政事业科学发展表示崇高的敬意！向邮政企业、快递企业、邮政用品用具生产企业、电商企业以及快递行业协会、集邮协会、青年电商快递物流协会代表致力于创业创新表示亲切的慰问！向今天获得全市邮政管理工作先进单位、先进个人以及全市邮政快递线上线下服务产业发展最美创业能手和最美创新集体、全市邮政行业最美家庭、青年文明号等集体和个人表示热烈的祝贺！ 

　　2016年我代表市邮政管理局先后在全省邮政管理工作会议上交流了定西市邮政行业精神文明建设工作经验，在全省村邮站建设天水现场会议上交流了定西市村邮站建设工作经验，在全省邮政管理系统“两学一做”学习教育推进会议上交流了定西市邮政管理局“两学一做”学习教育推进工作经验；在全国邮政普遍服务行政执法暨创新发展会议上交流了定西市邮政管理局行政执法和创新发展工作经验，在全国邮政普遍服务务虚会议上交流了定西市邮政普遍服务融入服务盘活市域经济构建邮政业生态圈工作经验，在2017年全国邮政管理工作会议上进行了综合工作经验交流。我在全国全省多个会议上介绍了定西的区位优势、交通优势、文化优势、资源优势、政治优势，宣传了定西市乃至定西市邮政行业发展的良好态势，宣传了定西市邮政行业千言万语讲发展、千思万想谋发展、千山万水求发展、千辛万苦推发展、千真万确创发展的“五千万”精神。 

　　回顾五年来的工作，成绩来之不易。当初市邮政管理局提出的“一年一个样、两年不一样、三年变个样、四年大变样、五年是个样”的目标得以实现。今天召开这个会议，目的就是要继续全面推进全市邮政行业依法管理，全面推进全市邮政行业创新发展，全面提升全市邮政行业综合实力。借此机会讲三个方面的意见。 

　　第一，全面巩固“三个365”统筹发展的主要成果 

　　近年来，市邮政管理局全面梳理归纳推进落实行业“三个365”发展思路。一是围绕邮政企业、快递企业、邮政用品用具企业3个基准板块，电商企业、农牧企业、制造企业、交通运输企业、文化旅游企业、金融保险企业6个关联板块，企业院校科研相结合的创新链条、上游中游下游相结合的产业链条、联前联中联后相结合的服务链条、法律政府协会相结合的保护链条、文化资金政策相结合的生态链条5个基本链条为主要内容的第一个“365”发展思路做实邮政行业，凸显了行业发展影响力。二是围绕基础厚度、战略长度、领导高度3个维度，学习、培训、考察、调研、会议、活动6个环节，标准化管理、规范化管理、信息化管理、精细化管理、人本化管理5个管理为主要内容的第二个“365”发展思路做活邮政行业，凸显了行业发展凝聚力。三是围绕政府管理体系、行业自律体系、社会监督体系3个体系，邮政服务质量专项治理行动、邮政市场专项治理行动、邮政行业安全专项治理行动、邮政业大数据发展应用行动、邮政快递科技成果推广应用行动、邮政快递专业人才培养行动6个行动，普惠邮政、智慧邮政、安全邮政、诚信邮政、绿色邮政5个邮政为主要内容的第三个“365”发展思路做好邮政行业，凸显了行业发展执行力。我们要在全面巩固“三个365”统筹发展的主要成果的基础上，进一步查漏补缺、扬长避短、知难而进，做实做活做好全市邮政行业。 

　　第二，全面辐射“三个怎么样谋篇布局”的综合效应 

　　一是学习研究全国、全省“1+2”工作会议精神怎么样谋篇布局。即学习研究全国、全省邮政管理工作会议精神，学习研究全国、全省邮政普遍服务监督管理工作会议精神，学习研究全国、全省邮政市场监督管理工作会议精神。通过学习研究理清一个思路，就是全市邮政行业怎么样深入贯彻落实“打通上下游、拓展产业链、画大同心圆、构建生态圈”新思路，这个新思路非常契合定西实际，关键是我们要按照新思路团结协作、攻坚克难，全面推进行业蛙跳式发展。二是学习研究市委市政府的决策部署和一系列会议精神怎么样谋篇布局。我们邮政行业是一个集安全、综治、维稳、防范与处理邪教、禁毒、扫黄打非、侵权假冒、食品药品安全等多项安全工作于一体的一个行业，所有的安全工作都涉及到我们的邮政行业、涉及到我们的寄递渠道。因此我们要深入学习贯彻市委市政府的决策部署和系列会议精神，包括市委张书记的批示精神和市政府唐市长的指示精神，定西市第四次党代会议精神、定西市第四次人代会议精神、定西市第四次政协会议精神和市委四届二次全会暨市委经济工作会议精神、全市宣传思想工作会议精神、全市政法工作会议精神、全市组织工作会议精神、全市禁毒工作会议精神、全市扫黄打非工作会议精神等等。怎么样把这些精神有机地灌输于全市邮政行业发展、行业管理，提升行业的影响力、凝聚力、决策力，这些都是需要我们亟待学习研究的。三是分析研究全市邮政行业发展现状、发展形势、发展短板怎么样谋篇布局。目前，全市邮政企业现有1个市级分公司、 7个县（区）分公司、160个邮政所、1700多个村邮站；全市现有26个快递品牌360多家快递企业，快递企业乡镇覆盖率达到了62%，进村的快递网点达到了150个；全市现有电商平台11个，电商企业（网点）2500多家， 2016年邮政快递线上线下寄递特色产品价值突破了5亿元。但是怎么样处理好邮政快递与电商的关系、邮政快递电商与实体经济的关系、通过邮政快递促进农产品进城和消费品下乡之间的关系，成为制约我们邮政行业持续快速发展短板。我们必须实事求是、驰而不息地分析研究推进行业集聚集约发展。 

　　通过“三个怎么样谋篇布局”，市邮政管理局确定了2017年“贯彻三个精神、围绕一个目标、紧扣一条主线、坚持一个导向、厚植五个邮政、开展一项活动、提升九个能力”的“3111519”总体思路。贯彻三个精神：即认真贯彻落实党的十八大及十八届三中、四中、五中、六中全会精神，认真贯彻落实全国、全省邮政管理工作会议精神，认真贯彻落实市委四届二次全会暨市委经济工作会议精神；围绕一个目标：即围绕邮政业务总量同比增长37%的目标；紧扣一条主线：即紧扣深入贯彻落实市政府《关于定西市全面促进快递业发展的实施意见》和《定西市邮政业发展“十三五”规划》这条主线；坚持一个导向：即坚持推进行业思想政治建设、夯实邮政快递基础、畅通线上线下渠道、服务优特产业发展、助推精准脱贫攻坚为导向；厚植五个邮政：即厚植“普惠邮政、智慧邮政、安全邮政、诚信邮政、绿色邮政”建设；组织开展一项活动：即组织开展“三学三放三个一，三心三品三个五”主题教育实践活动；提升九项能力，即全面提升行业集聚集约发展能力、全面提升邮政快递线上线下服务产业发展能力、全面提升法治邮政建设能力、全面提升邮政普遍服务能力、全面提升邮政市场规范运营能力、全面提升行业安全发展能力、全面提升邮政行业信用体系建设能力、全面提升邮政行业精神文明建设能力、全面提升邮政行业管理体系建设能力。 

　　三、全面推进邮政快递线上线下服务产业发展助推精准脱贫 

　　我们讲邮政快递线上线下服务产业发展，大家必须明确：邮政就是邮政企业，快递就是快递企业，线上主要是电商企业，线下主要是实体企业，服务产业重点就是市委市政府提出的4条200亿元产业链和4条100亿元产业链。邮政快递线上线下服务产业发展既是全市邮政行业发展的一条主线又是全市邮政行业发展的一个重点。一是要夯实邮政快递基础，包括行业基础设施建设、快递园区建设、快递集散中心建设、快递驿站建设、快递超市建设、快递人才培养、快递科技成果转化应用等等。二是要畅通线上线下渠道，就是动员我们的邮政企业、快递企业、邮政用品用具生产企业依托互联网，对接实体经济，即要促进“互联网+”的发展，又要勇夺实体，在电商经济找市场，在实体经济找市场，并不断地研发市场，不断地开拓市场。三是要服务优特产业发展，就是要充分发挥邮政快递行业末端网点多、服务覆盖面广、服务时限快等多个行业优势，服务于市委市政府提出的4条200亿元产业链和4条100亿元产业链。四是要助推精准脱贫攻坚，要动员全体邮政企业、快递企业、邮政用品用具生产企业，不仅要利用企业岗位招聘的方式定点帮扶贫困群众，而且要更好利用现有的邮政快递线上线下模式，对接合作社，为农户农产品进城，农产品地头销售找点子、找出路，全面助推精准脱贫攻坚。 

　　最后希望大家撸起袖子加油干，把全市邮政行业干得红红火火! 

　　谢谢大家! 

各位领军人才，同志们：

　　首先，我代表省经信委向荣获“泰山产业领军人才”称号的30位专家表示热烈的祝贺，对各位长期以来为全省企业技术创新付出的辛勤工作表示衷心的感谢。

　　这次培训是根据省委组织部的统一部署举办的。培训课程的安排，我们广泛征求了领军人才及市经信委的意见而精心选择，主要想法是给大家搭建一个相互交流借鉴的平台，共同探讨如何在更大范围和更深层次调动创新资源，更加有效的发挥领军人才作用，激发创新团队活力等共性问题。希望大家深入交流，以期达到预期目的。借此机会我主要将以下两个问题。

　　一、充分认识泰山产业领军人才工程的重要意义

　　“泰山产业领军人才（传统产业创新类）”工程是按照我省人才工作领导小组统一部署，于2015年启动实施，面向我省工业领域的一项重点人才工程，是我省“泰山系列人才工程”的重要组成部分，也是由省委省政府确定的我省最高层次的人才荣誉之一。工程的目标是:利用6年左右时间，面向海内外遴选180名左右传统产业领域领军人才,形成180个左右以领军人才为核心的创新团队,建设一批高水平的技术创新平台,攻克一批制约产业优化升级的重大技术,形成一批自主知识产权 ,转化一批重大创新成果，为传统产业改造升级提供有力的人才引领和支撑。

　　自泰山产业领军人才工程实施以来，在省人才领导工作小组的统一领导下，在省委组织部的关怀帮助下，我们不断加大对工程的推进力度，以“人才+团队+项目”形式，精心选拔出了60位领军人才，为我省工业企业引才育才用才树立了方向和标杆。

　　去年年底，我们对2015年度的泰山产业领军人才进行了年度考核，从考核结果看，30位领军人才兢兢业业，扎实苦干，各项目均顺利推进，全部顺利完成了年度计划，通过考核。领军人才工程承担企业盛瑞传动荣获2016年度国家科技进步一等奖；荣成锻压机床有限公司的“伺服式热膜锻压力机”项目打破国外技术垄断，填补国内空白；山东康平纳集团有限公司获得国家科技进步一等奖的“筒子纱智能染色工厂”项目，已进入产业化阶段；烟台张裕集团有限公司“葡萄酒特色酿造关键技术与质量安全控制及可追溯体系的研究”项目不仅在产品质量管理方面实现了智能化可追溯，而且将推动产业链协同创新的发展。可以说，2015年度30位人才为我省传统产业泰山产业领军人才工程开了好头。

　　从2016年度入选的各位领军人才及项目情况看，尽管入选时间不长，但也取得了不俗成效，如山东如意科技集团有限公司的“乙醇伴染的活性染料无盐微水染色技术”，研究已经实现重大突破打破国际上通用的水盐体系染色的染色方式，技术达到国际领先水平，填补国内空白；海尔集团公司的“智慧冰箱生态圈关键技术研发及产业化”项目实现冰箱产品高度智能化，形成智慧厨房生态圈，成为我国智能家电典范。

　　以上工作成绩的取得，离不开省人才工作领导小组及省委组织部的正确领导，各市经信部门的积极配合，更离不开领军人才的不懈努力。各位领军人才一定要和各市经信部门把认识统一到省委省政府的决策部署上来，勇于担当，勇于探索，勇于创新，做出我们应有的贡献。

　　二、切实发挥领军人才及团队的创新引领作用

　　一是进一步增强 “泰山产业领军人才”称号的荣誉感和责任感。在座各位都是各行业技术创新战线上的佼佼者，通过多年的不懈努力、不断创新才得到这份来之不易的荣誉，因此应对其更加珍视，在今后的工作中，希望各位人才能够以全省企业创新模范的标准要求自己，切实发挥好对区域、行业、团队的引领示范带动作用，“以点带面”，为我省工业转型升级、提质增效提供智力支持。同时，各位也应认识到，在获得“泰山产业领军人才”荣誉称号的同时，各位人才也发生了身份上的转变，由过去单纯的个别企业的创新人才转变成为了引领全省企业技术创新的“社会人才”，因此，希望各位人才能够承担更多的社会责任，在搞好本职工作的同时，更多的承担共性关键技术的研发，推动行业共同发展。今后，我们也会在出台各类规划、政策之前，也会广泛征求各位领军人才意见，希望大家可以积极建言献策。

　　二是进一步擦亮泰山产业领军工程“金字招牌”。刚才我们说到，第一批领军人次已经在创新中取得了重大成果，得到了社会的广泛认同。在座各位承担着领军人才工程“承上启下”的重要任务，要进一步加强项目推进和管理方面的探索，积极利用省委组织部、省经信委为大家搭建的平台，更好地服务于行业、企业；另一方面要探索政府部门对领军人才及项目进行事中事后管理的合理方式。希望各市经信委、各位领军人才能够积极与我们进行沟通，对有关工作提出合理化意见、意见，共同完善“泰山产业领军人才”工作机制，形成人才与政府部门良性互动的有利局面。

　　三是各市经信委要继续积极做好人才的服务、保障工作。各市经信委要进一步提升对人才工作的认识，将人才工作作为抓好企业技术创新的核心和前提，“急人才之所急，想人才之所想”，按照《泰山产业领军人才工程传统产业创新类实施细则》有关要求，积极沟通有关部门，做好领军人才的工作、生活保障工作，确保各位人才可以“安居、乐业”。同时，各市经济和信息化委还要落实省委人才体制改革精神，探索建立起各市产业紧缺人才目录，突出精准引才，进一步将“泰山产业领军人才”工程政策用足用好，积极引进海外、省外高端人才服务于我省企业技术创新。

　　最后，再次希望各位领军人才再接再厉，勇攀高峰，为我省工业创新发展、转型升级、提质增效做出新的更大贡献。

实施煤炭科技创新 破解改革发展难题

全力推进全省煤炭“六型”转变

——在全省煤炭行业科技创新推进会上的讲话

省煤炭工业厅党组成员、副厅长 杨茂林

（2015年9月23日）

同志们：

今天，我们召开全省煤炭行业科技创新推进会，主要任务是全面贯彻落实国家和省委、省政府关于推进科技创新的重要精神，结合我们煤炭实际，创新思路，破解难题，不断推进经济发展新常态下的全省煤炭行业科技创新工作，加快推进全省煤炭“六型”转变。

一、全省煤炭行业科技创新工作回顾

近年来，我们全省煤炭行业科技工作坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，积极开展煤炭科研攻关、技术改造和新技术的引进再创新，推动我们全行业的科技创新工作取得了显著成效，进一步提高了我省煤炭的科技发展水平。

一是煤炭企业技术创新平台建设进一步加快。

近年来，我省煤炭企业高度重视技术创新平台建设工作，到今年上半年，总共建立了煤炭企业技术中心48户，比2011年增加了65.52%，五年时间多建了一半多，进一步提升了企业的创新能力。比如，同煤集团形成了国家级技术中心、国家级创新型企业试点、省级防灭火实验室、博士后科研工作站、企业院士工作站、同大科技研究院六大平台优势；再比如，焦煤集团技术中心建立了3个国家博士后科研工作站、2个山西省院士工作站和山西省研究生教育创新中心；还有潞安集团2014年被国家科技部正式批准建设“国家煤基合成工程技术研究中心”；阳煤集团、晋煤集团、山煤集团也都建立了各自的技术中心。另外，阳泉、忻州和临汾市也先后成立了市级技术中心。全行业形成了从集团企业到地市煤炭管理部门相互依托的技术中心体系。

二是全行业科技创新投入力度进一步加大。

抓住前几年市场看好的形势，全省各级煤矿企业投入了大量科技创新资金。2011-2014年，省属五大煤炭集团五年时间共投入科技创新资金511.87亿元。部分地市也不断加大煤炭科技投入，2011-2014年，长治、晋城、临汾、忻州五年时间先后累计投入26.14亿元，有力地推进了地方煤矿的科技创新工作。

三是全行业煤炭科技创新成果进一步增加。

近年来，我们省的煤炭企业承担的国家和省级科研项目不断增加，课题层次大幅提升，研究成果对煤炭发展的贡献不断加大。2011-2014年，五年时间全行业累计获得国家和省部级科技进步奖470项，一些科研成果领先了国内外煤炭领域研究水平。比如，同煤集团共获省部级以上科技进步奖143项；再比如，焦煤集团累计授权国家专利192项,获得国家和省部级科技进步奖励128项；还有阳煤集团共获得省部级以上奖励21项，完成省部级以上成果鉴定36项；晋煤集团也获得国家科技进步奖5项，获得国家授权专利126项；山煤集团、晋能集团在煤炭科技项目研发方面也取得了显著成绩。

四是全行业科技创新交流合作进一步加强。

我们的省属五大煤炭企业积极探索产学研合作的长效机制，全面开展校企合作、行业协作，培养发展企业的创新团队。如同煤集团与中国科学院、中国煤炭科工集团等100多家科研院所建立了技术合作网络；再如山煤集团与中国矿业大学（北京）、河南理工大学等科研院所及高等院校签了“企校企院战略合作”协议，合作交流进一步深化。

五是全行业科技创新体系建设进一步完善。

近年来，我省煤炭科技工作加快科技创新平台建设，从集团公司到地市煤炭管理部门的创新体系建设进一步完善。比如，焦煤集团创立了“三部一所一公司”的技术创新中心组织机构；再比如阳煤集团形成了以总工程师为首的技术创新体系；还有潞安集团研发机构由核心层、研发层和条件层三个层次组成；同时，地市煤炭管理部门比如晋城、长治、阳泉、临汾也都建立了以总工程师为首的技术管理体系，科技创新体系进一步健全完善。

六是全行业煤矿技术研究与应用进一步推进。

近年来，我省通过煤矿综采工作面自动化技术研究与应用，建成综采自动化工作面22个，降低了职工的劳动强度，提高了综采工作面的科技水平。与此同时，我们还积极推进煤矿充填开采技术研究与应用，成立了国家能源充填采煤技术重点实验室山西工作站，已经在晋煤集团王台铺煤矿、吕梁市柳林大庄煤矿、焦煤集团高阳煤矿等煤矿先行先试，效果很好。

但在肯定工作、肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到，全省煤炭科技创新工作还存在一些不容忽视的问题。比如，煤炭科技创新的体制还不顺，煤炭企业与科研院所的科技衔接还不紧；煤炭科技创新的机制还不活，煤炭企业的自主创新能力还不强，一些核心关键技术还没有能够取得大的突破；煤炭科技创新投入还不足，尤其是专门用于技术研发方面的资金投入更十分有限；煤炭科技创新的机构还不健全，一些市、县煤炭管理部门及煤炭企业还没有设立专门的科技部门；煤炭科技创新的人才还不多，待遇还不高，激励创新的政策措施还有待于加强，等等。

这些问题，必须引起我们的高度重视，采取有效措施认真研究解决。

二、全省煤炭行业科技创新工作面临的形势

反思煤炭黄金十年，正视当前发展现状，我们必须要清醒认识当前煤炭科技创新的总体形势，切实增强做好全行业科技创新工作的紧迫感和危机感。

首先，从国际上的煤炭科技发展来看。

现代科技水平的整体提高与高新技术的发展，促使全球煤炭科学技术进入一个快速发展时期。在美国、澳大利亚、德国等采矿发达国家，一些重大技术及装备取得了突破性进展，先进制造技术、自动化控制技术、信息网络技术等高新技术在煤炭生产中得到广泛应用，人员工效快速提高，煤炭生产成本大大降低。当前进口煤增加的一个重要原因，就是科技创新增强了国外煤炭的成本优势。

其次，从我们国家的煤炭科技发展来看。

近年来，我国煤炭行业的科学研究取得了重大进展。以煤炭科研单位、生产企业为主体，先后攻克了一批行业共性的关键技术难题。但同时还要看到，我国煤炭发展还存在科技投入不足、创新人才短缺、成果转化不力等问题。

第三，从我们省的科技创新发展来看。

前不久，省委召开全省科技创新大会，给我们的一个重要信号，给我们的一个重要启示，就是省委、省政府已经下决心要在科技创新上做大文章，解决全省改革发展的问题，我们也一定要抓住这次大好机遇。

最后，从我们省煤炭行业自身的发展来看。

为什么我省的煤炭始终跳不出大起大落的怪圈，为什么我省煤炭行业在这次经济下行中又经受重大打击，这一切问题都要归根于科技创新的不足。那么也反过来告诫我们，不创新就没有出路，不改革就是死路一条。我们也只有通过创新通过改革，使先进代替落后，从而破解我们改革发展中的难题。

三、创新思维，创新理念，以科技创新推动全省煤炭实现“六型”转变

按照省委、省政府的安排部署，结合我省的煤炭实际，我们确定了今后一个时期全省煤炭行业科技创新工作的总体思路，就是要以习近平总书记关于创新驱动发展战略的重要论述为统领，以全省科技创新推进大会精神为指导，坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技方针，以煤炭体制创新、管理创新、技术创新为重点，用煤炭科技创新着力破解影响制约煤炭改革发展的难题，从而推动全省煤炭产业“六型”转变，加快把我省建设成为全国性的煤炭行业科技创新大省。

围绕确定的总体思路，我们的煤炭科技创新重点要抓好八个方面的工作，从而有效破解八个方面的难题。

一是着力破解安全生产难题。

近几年来，通过我们全行业的共同努力，全省煤矿安全生产形势持续保持稳定向好发展态势，事故起数、死亡人数连年下降，煤矿百万吨死亡率逐年下降，这为我们腾出了更多的时间、更多的精力抓好安全生产和煤炭经济发展。但反观我们历史上的安全事故，尤其是近三年来的安全事故，瓦斯和水害仍然是困扰我们安全生产的一个难题,仍然是我省煤矿事故的大头，我们今天召开这个会议，首要的一个任务，就是要通过科技创新来扎扎实实实研究解决瓦斯和水害防治的难题。

要着力解决瓦斯防治技术的难题。在实施常规瓦斯防治技术的基础上，要重点对井下松软煤层顺层长钻孔高效钻进技术、低浓度煤层气高效脱氧脱氮分离提纯技术、煤层气压裂与增产关键技术、松软低透气性煤层或突出煤层瓦斯强化预抽防突技术、集约化高效开采条件下防突技术等开展技术攻关，尽快将这些技术转化为现实办法，防止瓦斯事故发生。

要着力解决防治水技术的难题。在落实常规防治水措施的同时，重点要搞好陷落柱、老空水和导水断层的精细探测，井下高承压含水层定向钻探及疏放，奥灰顶部利用与注浆改造，水害预警预报，地面大口径救援钻孔快速施工等技术攻关，进一步精准探测矿井水。与此同时，更重要的还是必须要把探测措施落到实处，严防水害事故发生。

我们所要创新的技术还远不止这些，大家要结合工作实际，结合各自的研究水平，再进一步提出深层次的研究课题和研究项目，争取把我们对瓦斯和水害的防治能力再提高到一个新水平。

二是着力破解煤炭开采难题。

大家有切身的感受，通过近年来煤矿装备的更新换代，我们煤矿的开采方式大大改进，资源回收率得到提高，但特厚煤层开采问题、小煤矿安全复采的问题、压覆资源开采问题等还没有得到解决，这些资源是一大块宝贵的资源。而回收利用这些资源比我们新批资源又时间快，成本低，效果好。我们要破解回收开采的难题，还必须要在煤炭科技创新上动脑筋，想办法，找出路。

其一，在煤炭开采技术创新方面，要重点对煤巷快速掘进技术、深部矿井围岩控制与巷道支护技术、煤炭地下气化技术、煤层气抽采及煤与煤层气共采技术等方面进行攻关，提升煤炭开采的科技含量。

其二，在特殊开采煤层技术创新方面，对于受不规则矿界、地质构造以及地面建（构）筑物影响，不能布置正规壁式工作面的；对于三下开采、蹬空开采、边角煤开采、旧采空区复采等，省厅已经出台了政策，鼓励煤矿企业回收呆滞煤量，提高企业的经济效益。

其三，在充填开采技术创新方面，要依托国家能源充填采煤技术重点实验室山西工作站的技术优势，推广长壁工作面超高水材料部分充填开采工艺，高水膨胀充填式采煤工艺，煤矸石固体充填采煤方法等煤矿绿色充填采煤试点技术，有效解决“三下”采煤难题，提高煤炭资源回收率。

总之，尽管我们已经运用了多种开采方式，但仍然要进一步寻求更加实用、更加科学、更加有效的采煤办法，从而杜绝资源浪费。

三是着力破解煤炭高碳经济、低碳发展难题。

我省是一个典型的资源型省份，长期以来形成了一煤独大的格局。建国以来，我们省确确实实为国家做了巨大的贡献。但问题是我们省内的煤炭转化量还太低，且大多数是初级加工、简单转化和传统消费。而周边省份的省内转化量比我们都要大，比如内蒙提出近几年省内煤炭转化要达到50%以上。这就意味着如果我们不提高煤炭省内转化率，如果我们还继续走“买煤卖煤”的老路，必然会损失更大的经济利益，必然会被市场所淘汰。要改变这种状况，破解省内消费的难题，破解煤炭高碳经济、低碳发展的难题，还必须要在煤炭科技创新上做文章。

首先，我们要解决好煤电一体化发展的问题。省委、省政府已经决定要加快电力外送通道建设，争取将国家更多的外送输电工程项目纳入国家规划，打通电力外送通道，扩大“晋电外送”规模。全行业一定要抡抓机遇，加快推进低热值煤发电项目建设，变输煤为输电，提高煤炭省内转化率。

其次，我们要解决好焦化产业发展的问题。我们省的焦炭产能大约占全国的1／4，产量和外调量都居全国首位，出口量占全国的89.8%。但现在的问题是，产能利用率还不很高。要大力支持研发利用现有焦化装置，将煤首先热解，提取焦油和煤气，生成的半焦气化用于化工品合成，实现煤炭高效综合利用。

第三，我们要解决好煤化工发展的问题。要依托中科院煤化所、科技创新城，在省里布局建立国家级和省级煤化工工程中心、企业技术中心、重点实验室的基础上，我们要积极争取煤化工产业发展专项资金，围绕适合山西高灰熔点及低质煤大规模粉煤气化技术开发与工业示范、钴基费托煤制油催化剂及工艺技术改进、甲醇苯烷基化技术开发、利用合成氨驰放气或焦炉煤气制备甘氨酸技术开发等项目开展科技攻关。

大家也都知道，整体上我们省煤炭资源的综合开发利用还属于粗加工阶段，才刚刚开了头，下面的产业链条还很长，需要钻研研究的技术问题还很多，所以，我们一定要超前思维，克服困难，攻克煤炭高碳经济、低碳发展的技术难题。

四是着力破解煤炭改革发展的体制机制难题。

同发达国家和国内其他主要产煤省份相比，我省总体上产业集中度还比较低，矿点分布还比较散，经济效益还比较差。加上煤炭管理体制问题，影响煤炭产业改革发展。要解决这些影响煤炭发展的体制机制问题，必须要靠科技创新，必须要靠改革创新。要通过减少煤矿数量，减少办矿主体，深化煤炭管理体制改革，落实煤炭行政审批制度改革任务，切实为煤炭企业谋求一条发展之路。

总体上，我们改革的一个目的，就是要搭建一个更加有利于煤炭科研人才施展才能的平台，就是要创建一个更加有利于煤炭科技创新的环境，从而更好地服务于煤炭企业。

五是着力破解煤层气产业发展难题。

我省的煤层气资源储量丰富，总储量与排名世界第四的美国相当，有10.39万亿立方米，全国第一，占全国总储量的近1/3，相当于有100亿吨原油。近年来，全省煤矿企业进一步加大瓦斯抽采利用力度。但这里面存在的一个问题是，我们的单井产量和总产量还偏低，抽采成本还偏高，还没有形成规模，还没有真正形成一个产业，还急需要在技术上进一步创新，做大做强煤层气产业。

第一，要扎实推进瓦斯抽采全覆盖工程。这既是一个安全生产的问题，又是一个经济效益的问题。要按照已出台的方案要求，创新推进方式，创新实施工艺，创新合作模式，加快进度推进。

第二，要实施高端技术服务研发。要依托煤与煤层气共采山西重点试验室，切实加强与国内知名院校、煤科院等科研单位合作，尽快研究松软低渗构造区、低阶煤和高应力区煤层气开发问题，尽快实现关键技术突破。

第三，要加快建设专业化瓦斯队伍。要依托大型煤炭集团公司、有技术实力的瓦斯抽采公司及科研单位，培育专业化的瓦斯抽采队伍，为煤层气产业提供人才保障。

第四，要加大煤层气的利用力度。要积极探索煤层气多通道、多途径利用，积极推进煤层气替代汽油燃料和替代工业燃煤工程，进一步加快煤层气（瓦斯）发电工程步伐。同时，要积极建议我们省煤层气价格体系形成的改革，使企业有积极性，老百姓用得起，千方百计尽快把煤层气产业培育成战略性支柱产业和我们省经济新的增长点。

总之，我省的煤层气产业大有可为，这里面除了要协调解决好体制问题外，关键是要在技术攻克上下功夫，出新意，破难题，求突破。

六是着力破解煤炭商业模式创新难题。

我省煤炭经营在商业模式创新上取得不少成绩，但目前存在的问题是，一些煤炭企业无序竞争、竞相压价；一些煤炭企业缺乏商业模式创新的能力，角色仍然定格在煤炭生产者，思维还停滞在传统单一的卖煤模式上；煤炭物流体系不健全，还没有形成完善的现代物流体系，交易成本高，交易过程杂。我们一定要通过煤炭科技创新，破解商业模式创新难题，实现变销售煤炭为经营煤炭。

首先要充分运用现有交易平台。要进一步发挥中国（太原）煤炭交易中心平台载体，积极吸引省内外煤炭供需双方和物流企业进入，进一步扩大交易规模，实现信息共享，提高我省煤炭交易市场的话语权和影响力。

其次要创新运用“互联网+”模式。要推动煤炭产业与电子商务相结合，鼓励运用电商等平台促进交易，把我省煤炭电商建成煤炭销售新的主战场，推进煤炭战略储备机制创新，促进煤炭交易方式和交易机制现代化。

这里我们仅提出了一些思路性的办法，还有其他更有利于模式创新的办法，希望大家一定要群策群力，认真研究，积极建议，尽快建成一个服务于社会、服务于企业经营的煤炭现代物流体系，尽快使我们省的煤炭经营商业模式步入一个科学、有序、健康的发展轨道。

七是着力破解煤机制造产业发展难题。

煤机制造产业是伴随煤炭产业发展的新兴产业。目前，全省煤机生产企业发展到100多家，全省煤机产品的市场份额占到全国煤机市场的1/4左右，但实际上目前面临的最大问题是多、小、散的问题。如果这种状况不改变，我们煤机装备制造产业恶性竞争的局面将难以避免。

首先我们要加快煤机制造产业基地建设。要以园区化为承载，合理规划布局，进一步整合重组煤机制造资源。我们也建议省内的科研院所和大型煤机骨干企业要创新煤机制造体制，牵头联合组建一个煤机制造企业联盟，鼓励有实力的煤机企业整合小煤机、小装备企业，集中技术，集中人才，壮大骨干企业，提升我省煤机装备制造能力，打造煤机品牌，建设国内最大的煤机装备制造国家示范基地。

其次我们要加快研发具有山西特色的煤机成套设备。要重点加强煤炭智能化综采成套设备、煤巷快速掘进成套设备、硬岩巷道掘进机、高可靠智能化液压支架、薄煤层智能化综采装备、煤矿膏体充填装备等研发，尽快制造具有山西特色的煤机成套设备。

还有在继续推进一些装备制造的研究方面，大家也一定要动脑筋，出主意，想办法，出成果。

八是着力破解煤炭科研人才队伍建设难题。

煤炭科研人才是煤炭科技创新的基石和保障。在全省煤炭产业大军中，目前最大的问题是行业领军人物、拔尖人才和高层次创新型科技人才严重缺乏，缺乏煤炭高端技术研究创新的重要条件。解决不好这个问题，将影响到煤炭产业的高效率发展，将制约着煤炭产业的可持续发展。

首先，要强化煤炭科技人才队伍建设。一方面要眼睛向外，解放思想，拓宽思路，不断引进省外高端人才团队，用待遇留人，用感情留人，用事业留人，“借脑”创新发展；另一方面要紧盯省内，企业要善于发现“本土”人才，挖掘“本土”人才，培养“本土”人才，鼓励企业提高待遇，创造条件，千方百计调动这部分人才创新的积极性主动性，促使他们发挥优势，贡献才智。

其次，要进一步加强企业技术中心建设。要在现有技术中心建设的基础上，支持有条件的煤炭企业建立研发机构，到2020年前，全省国有煤炭企业都要有研发活动，全行业建立研发机构的规模以上工业企业要超过全省15%的水平。

最后，要加快煤炭产学研创新体系建设。近年来，晋煤集团组成了山西省煤与煤层气共采产业技术创新战略联盟，阳煤集团成立了国家瓦斯治理工程研究中心阳泉项目部。今年以来，煤科院重庆研究院、沈阳研究院先后在我省成立了太原分院、山西分院，这些都为推进我们省的煤炭科技创新提供了很好的技术支撑和服务平台。要充分利用高等院校、科研院所的人才资源独特优势，推动煤炭企业与高等院校、科研院所开展产学研合作，通过组建战略联盟、联合开展攻关等方式，探索多种形式的协同创新，将科研成果尽快转化为煤炭现实生产力。

同志们，我们的煤炭科技能不能创新，我们的煤炭科技能不能发展，这完全由煤炭科研人才决定，完全由煤炭科研人才把控。我们大家一定要重视煤炭科研人才，尊重煤炭科研人才，重用煤炭科研人才，让他们在广阔的煤炭科研创新天地上大显身手，大展宏图。

这里，我想利用这次会议机会，强调一下《山西省煤炭科技创新“十三五”规划》。这个规划，经过前期紧张工作，通过几次研究讨论，省厅已经初步拿出了《规划》送审稿，分五个部分对“十三五”期间全省的煤炭科技创新工作进行了规划。下一步，各市、各集团公司要积极配合搞好《规划》的意见建议征求，待进一步充实完善后，将印发各市、各集团公司贯彻落实。

同志们，煤炭行业已经彻底告别“黄金十年”。煤炭形势越严峻，越需要我们争取主动，越需要我们发挥科技创新支撑引领作用，越需要我们实施创新驱动发展战略。希望同志们要勇于担当，勇于创新，为全面推进我省煤炭行业“六型转变”，为全力推进全省“六大发展”做出我们应有的贡献。

谢谢大家！