学习型组织是什么意思

学习型组织是学习型社会的基本单位，是学习型社会的基础，而学习型政党是一种特殊的学习型组织。中国建设学习型组织活动开展数年，许多机关特别是企业，融入创建学习型组织潮流则更早。那么什么事学习型组织？许多人包括领导者都没有弄清楚，但这是一个必须弄清的重大问题，否则我们的创建工作就会出现种种问题。
学习型组织产生的特殊背景
学习型组织问题提出的背景是信息化、全球化。举目今天的世界，正在发生重大变化，这就是信息化网络——人们用网络来处理信息；经济全球化——经济实现了全球互动；科技高新化——高新技术成为了未来发展趋势。这种变化正在改变企业以及各种组织的生存方式。没有任何一个时代，人们每天面对的信息如此之多，面对的变化如此之快，知识更新的频率如此之高，竞争如此之激烈。这是一个必须不断学习的时代，不学习就要被淘汰；对于一个企业来说，不学习就等于死亡。
过去人们学习只是书本上的知识和长辈的经验，今天除了这些还要通过网络来学习。网络提供了大量的信息和知识，而且也在改变人们的学习方式。在网络上，人们的学习不见超越了空间，无论在任何场合只要有网络就可以交流，而且在很大程度上也超越了时间的障碍。人们可以通过留言的方式进行交流，可以回答别人几年前提出的问题，实现跨时间的互动。
在这个时代里，包括企业在内的各种组织都要不断学习，才能应对变化和竞争。而且这个时代提出了全所未有的条件，可以让一个组织内部成员之间在学习上互动，而且可以同外部社会广泛互动。
因为这个时代的需要和这个时代前所未有的条件，组织化的学习，被提上了时代的日程。于是，学习型组织成为了这个时代一个重要的概念，成为这个时代一个重要的组织形式和特征。
并非符合“五项修炼”的才是学习型组织
    《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，是学习型组织的倡导者、美国学者彼得•圣吉的著作。这个书提出的“五项修炼”是：自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。书名之所以叫做《第五项修炼》，是因为彼得•圣吉认为系统思考是贯穿于其他四项之中的，是灵魂。
    《第五项修炼》是关于学习型组织一本重要的著作，它第一次系统阐述了关于学习型组织的主张，而且提出了“五项修炼”这一修炼模式。《第五项修炼》一书出版之后在许多国家都成为畅销书。这本书最成功之处是传播了学习型组织这一理念，从而形成了一股创建学习型组织的世界性潮流，这是其巨大贡献。
    有许多传播《第五项修炼》的人，在回答什么是学习型组织问题的时候，总是回答：做到第五项修炼的组织就是学习型组织。这种回答是错误的，至少并不完全正确。因为学习型组织是时代的产物，彼得•圣吉只不过应时代的要求比较系统地阐述了他关于学习型组织的观点，他给出的只不过是关于学习型组织的一种初步的模式。事实上，在他的前后，西方有许多学习，例如佛瑞斯特、阿吉瑞斯、托夫勒等都在研究和倡导组织化学习。事实上，“五项修炼”模式并没有把组织化学习的最重要成果都包括进来。例如佛瑞斯特的“三化”，即“扁平化、咨询化、开放化”，将未来的学习型组织的结构清晰地表达出来，这却无法为“五项修炼”模式所包容。
学习型组织提出时间并不很长，而且学习型组织的创建特别是发展，应该是没有终结的，《第五项修炼》提供的只是一种初步的、并不完善的模式，这种模式肯定是需要发展、修正和完善的，甚至可能会被淘汰，怎么能把它当作唯一的模式呢？
认为只有按照《第五项修炼》来做的组织才是学习型组织，这等于宣告《第五项修炼》提供的是学习型组织的唯一的、不可改变的模式，学习型组织不需要发展、创新。这种僵化的观念并不是真正的学习型组织的观念。对于学习型组织，我们既要承认《第五项修炼》的重大的创造性贡献，又要破除对她的顶礼膜拜式的迷信，应该在借鉴《第五项修炼》和把握学习型组织实质的基础上，寻求学习型组织更有效的模式，实现学习型组织理论和模式的创新。
    “五项修炼”没有提供一种组织模式
    《第五项修炼》提供了由“五项修炼”组织的学习方面的“修炼”模式，这种模式将对组织学习方面的训练规范化、系统化了，将对于组织学习的管理初步科学化，这是一种重大进步。
    但是，《第五项修炼》并没有提供一种新的组织模式。我们能够从自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这“五项修炼”中找到一种新的组织模式吗？没有。它们只是提供了五种“修炼”方式。修炼方式是无需组织结构实质性改变，通过培训、训练和活动就可以做到的，而提供组织模式则是指一个组织在组成结构上发生变化。这两者有根本的区别。
实际上，在彼得•圣吉之前，他的老师佛瑞斯特提出的“扁平化、咨询化、开放化”确实有些新的组织模式的味道，但是这并不是《第五项修炼》中所强调的，同这本书没有太大关系。
    应该说，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，担了学习型组织之名，也因此而产生了巨大影响，但是在组织模式上还缺乏实实在在的探索和创新，这是它最大的不足。它强调“学习型组织”，但给出的组织却只有“修炼”，而没有结构。也就是说，这本书给出的组织并没有“型”，有肉无骨。因此按照“五项修炼”可以进行学习“修炼”，却建立不起来真正有“型”的新组织。正因为这样，它并没有组织的常规运行之间的接口，无法充分融合在一起，以至于许多企业或机关在进行一段时间“五项修炼”之后，发现无法深入下去，也很难持久地坚持下去。
并非重视学习的组织就是学习型组织
认为历史上任何重视学习的组织都是学习型组织，这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。如果这样说，两千多年前孔子就已经建立了学习型组织，过去的私塾也是学习型组织，从井冈山到延安的中国共产党更是学习型组织。那么我们今天还要创建学习型组织做什么？
    学习型组织特指这样一种组织：
    第一，是在信息化、全球化条件下，因为信息迅速更新、环境不断变化、竞争不断加剧，而产生的一种组织形式；
    第二，这种组织进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式；
    第三，这种组织具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力；
    第四，这种组织在让每一个成员升级的同时，能够突破自身和外部限制，不断升级。
    在创建学习型组织的时代，一定要弄清楚学习型组织的实质，最怕那些根本不是学习型组织的组织，滥竽充数，冒充学习型组织。这种冒充会大大地延误学习型组织创建，而且也会因此败坏学习型组织的名声，降低人们学习的兴趣。
    学习型组织的实质是升级
学习型组织理念能够风靡全球，持久不衰，并不是因为有关理论多么完善，甚至也不是因为他在实践上已经多么有效，而最根本的原因在于这是一个必须学习和创新的时代，必须改造传统学习方式、进行组织化学习的时代。学习型组织的生命力在于信息化和经济全球化，这一理念反映了后者的根本要求。因此只要信息化、全球化持续发展和深化，学习型组织及其相关理论就会受到人们的重视，就会有无限的生命力。
    现阶段，学习型组织的生命里刚刚焕发出来。创建学习型组织，而且创建之后还要发展学习型组织，促进学习型组织成长，不断经营学习型组织，这是时代的潮流。这个潮流刚刚开始，它永远不会有结束，更不会草草结束。
学习型组织要解决什么问题？有人说，要解决学习的问题。这个回答是过于表面。因为学习不是目的，而是一种手段。学习是为了什么？为了每个人乃至整个组织的素质和能力达到一个更高的层次。
    许多人一位企业之间最剧烈的竞争是产品质量的竞争，是市场占有率的竞争，其实都不是。21世纪最剧烈、最残酷的竞争是升级的竞争。例如甲企业和乙企业都是生产电脑的。甲企业生产的是“286”产品，乙企业生产的是“奔4”产品，那么甲企业的产品做的质量再好，也竞争不过乙企业。因为人家是升级产品。其实企业之间不仅仅是产品升级的竞争，还有技术、人才、经营、管理、组织模式等等方面升级的竞争。仅仅有升级的产品，而没有其他方面的升级，最后也不能形成整体竞争力，在竞争中也会被淘汰。其实何止企业和军队，其他组织以及小到个人、大到国家，不是也存在着这样的升级竞争或升级问题吗？在世界军事竞争中，人家的军队装备升级了而你没有升级，那么在战争中你很可能会失败。但是如果仅仅装备升级了，你的指挥系统、战略、作战方式上没有升级，也会在战争中落败。大而言之，我们国家进行现代化建设、全面建设小康社会，也是要实现国家能力和人民生活水平的升级，中国共产党强调提高执政能力、与时俱进也是要在先进性、执政能力和执政方式上升级。从哲学上说，升级是这个时代的核心问题、核心理念。把升级作为一个21世纪最为具有时代特点的核心问题，重视它、研究它，才能让一个人、企业、政治组织、社会组织、政党乃至国家，立于不败之地。
信息化、全球化时代，任何组织都要不断在竞争中自我提升，从一个低层次到高层次，否则就无法生存，更不可能在竞争中形成和保持优势。这种从低层次到高层次的过程称为升级。只有一个组织不断实现各个方面的升级，提高效率、效能，经济组织才能创造更高的利润，政治组织才能实现政治目的，社会组织才能向社会提供更好的服务。
    要升级就要学习，只有学习才能创新，才能从低层次到高层次升级，学习是升级的重要途径，所以才必须创建学习型组织。因此，学习的目的是为了升级，创建学习型组织的目的也是为了组织的升级。
    学习型组织的实质是什么？学习型组织是一种能够自我学习、自我升级的组织，它能够通过组织化的、互动式和研讨式的学习，以及对学习的科学管理，提高团队智商和团队能力，突破自身和外部障碍，实现自身的不断升级，从而在不断变化的环境中，创造并发展自身的优势。学习型组织是这个时代组织各个方面升级的需要，学习型组织的目标就是组织各个方面的升级。
也许有人会说，学习型组织最终是要提高组织的效率，对于企业来说是创造更高的利润。这种说法并没有错，但是一个组织的各个方面不能及时升级，就谈不上效率，企业也谈不上创造更高的利润。因此升级是学习型组织的直接目的。只有解决了升级问题，一个组织参更加具有竞争力，才会有更大的成功。如果创建学习型组织不能解决组织各个方面升级问题，那么这种创建活动就是失败的，这种学习型组织就是假的。从这种意义上来说，学习型组织必须是升级型组织。
    学习型组织的核心问题是团队智商
　　学习型组织是信息化、全球化的要求，而信息化、全球化要求经济、政治、社会、军事等各种组织具有更高的团队智商。这是因为：
　　第一，信息化要求提高团队智商。人类自从用计算机网络处理信息之后，一个组织需要处理的信息量成千万倍地增加，没有任何一个人能够完全掌握对组织的全部有效信息，最高领导垄断信息的局面被打破了。因此组织中的每一个人，都可以思考组织的生存和发展问题，整个社会的发展趋势就是各种组织千方百计地提高团队智商。在这种情况下，一个组织如果大多数人的智能不能发挥出来，那么这个组织的智能就无法应对这个时代的要求。
　　第二，环境的剧烈变化要求提高团队智商。信息化、全球化和高科技的发展，使得这个世界变化越来越快、越来越复杂，每天都有新的事物、新的问题出现，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。要做到这一点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每一个人的智慧，进行全方位的应对。
　　第三，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。许多昨天还如日中天的组织，今天可能忽然意识到自己已经被淘汰。这种前所未有的激烈竞争，仅仅以传统的少数人智慧来应对已经远远不够了，也要求提高团队智商。
　　总之，在这个时代里，低智商组织将被迅速淘汰，高智商的组织才能够抓住机遇，不断发展和进步，才能不断升级。
    团队智商在学习型组织理论中，按照逻辑应该是整个理论的核心问题。如果以为学习型组织的核心问题是学习，那就错了。因为学习任何时候都需要，问题是学习的直接目的是什么？学习如果是为了更好地服从权威，如果仅仅是提高效率，那么这种学习并不是信息化、全球化时代所要求的学习。在信息化、全球化时代，学习是为了提高整个团队智商，让整个组织变为一个智慧的组织。离开这一点，搞学习型组织就一定会南辕北辙。
　　因此，建设和发展学习型组织，一定要紧紧地围绕提高团队智商展开。低智商的团队，无论学习活动开展多少，也绝对不是学习型组织。
　　科层组织不是学习型组织的主体模式
　　《第五项修炼》以及学习型组织理论诞生于美国，是受美国企业实践启发的产物。但是，彼得•圣吉在书中并没有将美国的学习型组织的关键东西表达足够清楚。
　　在美国，搞学习型组织比较成功的、也深得彼得•圣吉推崇的是韦尔奇时代的通用电气公司。那么通用电气公司是怎样组织员工学习和创新的呢？
　　韦尔奇的贡献在于，他将通用电气公司庞大的组织结构划分为众多充满活力的小团队。这些小团队之间始终保持着一种非常简单而直接的关系。韦尔奇还通过建立一种“无边界”（RonAshkenas，1996年）的组织，来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力，这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。
　　在通用公司，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”。这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。
　　韦尔奇的“无边界组织”超越了传统的组织观念，而“创新产品小组”则是在正规组织之外建立的一种更自由灵活的学习和研究的组织形式。
　　在通用公司，授予员工必要的决策权，这样，在公司定期召开的研讨会上，便可以真正做到群策群力。管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每个小组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被同意、被否决、进一步研讨。
　　正是这样的团队，给通用电气公司注入了无限的生机与活力，使得通用这个大象能够灵活地跳出美妙的舞步。
　　通用电气公司的学习型组织的团队并不是现成的班组、车间这样的团队，而是根据企业需要以及人们的兴趣组成学习、研究的小组。值得重视的是，这样的小组和行政的团队是大不一样的，前者可以自由地、深入地研究问题，而后者会把学习和研究搞成“例行公事”，弄成形式主义的东西。事实上西方国家的许多企业都有类似的组织，例如福特、朗逊、英特尔等等。
　　行政性、生产性团队可以作为学习型组织的一种团队形式，但是实践证明其不能作为学习团队的主体。这是因为：一、行政组织是外加于人的，而这些外加于人的组织很难让人们有充分的兴趣去进行学习和研究；二、行政组织是等级严格的，这种严格的等级是实现充分的学习、交流、研究地障碍；三、每个人在学习和研究上有很大的潜力，其潜力可能在许多方面，只有比较自由的活动方式才能使之发挥出来，而仅仅靠行政组织模式很难做到这一点；四、学习和研究需要不断具体化、深入化，避免浮在表面、笼而统之，这就需要人们根据研究的兴趣和程度自发地组成小组，打破或超越行政组织的限制。
　　许多事实证明，纯粹按照行政团队组织起来的学习，往往只能让学习停留在表面、流于形式，无法深入下去。近些年许多企业、机关都大力倡导学习型组织，并且组织许多活动，这些活动几乎都是按照行政团队来组织的，那么效果又如何呢？很多领导感叹机关干部或员工不重视学习，没有积极性，其实是因为学习的组织形式有问题，没有给每一个人自由参与、自我管理的空间。
    学习的团队主体应该是研讨小组
　　学习型组织中作为主体的团队，应该不是行政团队，而是研讨小组。所谓研讨小组，是围绕要解决的问题，按照自由平等原则建立的，并不是行政指定的。
学习和创新活动是一种智力活动，强加给人们肯定达不到好的效果。只有人们在自由平等的原则下，按照关心的问题和兴趣组建起来的研讨小组，才能够真正把学习和创新活动不断深入下去。因此也只有研讨小组，才是学习型组织的主体形式。
除了通用电气之外，沃尔玛的“研讨会”和朗讯的“研讨小组”，英特尔和福特公司的“座谈会”，以及施乐公司的“塑造团队精神”活动等等，都是类似的组织形式。一些世界知名公司，几十年来在组织员工研讨问题方面都进行了不同的探索，而这种探索不约而同地有一个共同的倾向：在研究问题时打破执行组织的行政界限，让员工自由地研讨，充分发表意见，以实现最大限度的创新。尽管无法统计一流大公司是否都有研讨小组，但可以说在许多企业中，特别是西方国家的企业中，类似的组织形式是存在的。

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很好，值得深入学习，谢谢

很全面，分析举例到位。