搞好干部交流互动 优化人才资源配置

     搞好干部交流，历来是我们党组织人事工作的一条重要原则，也是一条宝贵的经验，无论是战争年代还是和平时期同等重要。改革开放和现代化建设进入新的历史时期后，党中央在干部交流方面提出了新要求制订新的规定，对于加强全党全军干部队伍建设起到了规范性的作用。但是公路系统，特别是实行垂直管理体制,业务技术性强的行业和部门，在干部交流上还未形成一些像地方那样规范的交流制度，还需要进行一些探索。本文试图根据近几年来工作实践进行回顾和思考，以作探讨。

　　从1998年起，随着机构改革和更名，毕节公路管理局班子进行调整后，逐步理顺了人事管理关系，管理局党委根据基层班子的情况，注重了干部交流，加强后备干部队伍建设，逐步选拔培养各级各类骨干搞好新老交替的接茬工作，特别是加强中层干部即科级以上干部队伍的建设，优化结构，使各级领导干部相对稳定一个时期后又面临新情况，新问题，新矛盾，有利于培养干部解决实际问题，不断开拓创新的能力，有利于克服和防止厌倦、懈怠、僵化，营造有利于工作，有利于干部成长的环境，也有利于关心爱护干部，解决干部的一些实际困难，保持干部队伍的生机与活力。我局有8个段，1个处（2004年机械处合并到工程处），局机关加上6个收费站，11个收费点，现有中层干部共63人。近几年中大部分人都交流过岗位。其中提拔输送交流任职20人次，平职交流50人次，就地提拔任职48人次。平均每年都有少数中层干部变动，比较均衡，长流水不断线。由于坚持严格按程序进行考察，发挥集体领导的智慧，严格按资格条件用人，经过反复磋商，最后无记名投票表决形成决议，领导思想统一，能有效做好干部的思想工作，使调整交流工作得以顺利进行，通过近几年努力，干部队伍在不断整合中布局趋于合理，为基层班子的建设和中层干部队伍建设创造了有利条件，有利于干部的健康成长，保证各级班子健全。基层单位保持小段1-2名后备干部大段处2-3名后备干部能够及时充实，大部分科室有后备干部，县处级后备干部按正职1：2，副职1：1，不仅能满足要求，还能好中选优并有富余，为全省交通系统输送了一些人才，交通厅调1人、省局机关调5人、路桥总公司调4人，被贵阳市政工程处招聘1人。

　　在近几年来的干部交流中，概括起来主要有八种理念和方式：

　　一、提拔重用式交流。坚持强人挑重担。对问题较多，原班子较弱，工作环境艰苦的基层单位，需要新的班子去打开局面；对管养里程长，人员多，情况复杂，工作基础较好的基层单位，需要派得力干部去巩固发展。如有一个段近几年两次配的班子不理想，工作局面打不开。最后下决心把两个主要领导调整，在全局范围内挑选党政主要领导去工作，初步显现出较好的效果。养护里程长、人员多的大段，如何巩固提高，必须把主要领导配强。工程处完全按企业管理，班子配备要特别慎重要求更高。我们坚持在全局挑选最优秀的干部去担任处长支书，同时选配好副职。

　　二、培养提高式交流。一是对有发展潜力，比较年轻，但缺乏领导和管理经验的干部，通过老带新，有计划放到能发挥其优势，能展其长的班子里去，营造干部成长的条件和环境。部分年轻的技术干部通过两次交流，在技术管理上压担子，唱主角，逐步进入主要领导岗位，如赫章段段长冯建林1998年从省交校毕业参工到赫章段工作，在参与干线公路改造中独挡一面，他认真负责，在质量控制、工期控制、投资控制方面都搞得很出色。担任副段长后有个好段长带，表现出色，从副段长到段长岗位得到大家的公认。任段长后目标管理考核总分为全局第一名。其他的一些技术干部到外段交流后，都提拔到领导岗位上来。二是多岗位交流、培养复合型人才。政工干部缺乏来源是一个普遍的问题。我们把财务、路政、技术干部向党务政工交流兼职，相近的岗位交流，以便于积累各方面的知识和经验。提高领导和管理能力。基层政工干部中的中层干部先后有18人都是非政工岗位交流的。

　　三、危难重托式交流。对遗留问题复杂，工作难度大的单位，涉及到整体调整的，再有多大困难也要在全局范围内选派最强的，经验较多的干部去工作。如有一个段班子中出了一些问题，全部换班调整。局里考虑新班子时反复思考比较，决定选一个在局机关任过中层干部，又在段工作多年，任过支部书记又回到局机关的干部去任支部书记，在局机关养路工程科选一个曾经独挡一面管理干改工程项目对工程技术管理有经验的副科长去主持行政工作，选一个对办公室工作和设备物资管理熟悉的干部任副段长，组成新班子，实现优势互补，使新班子一到职就能有条不紊的开展工作。使这个段在9月底非正常调整的情况下保持了职工队伍稳定，各项工作不受影响，处理遗留问题比较得当。

　　四、优化组合式交流。有的班子个体素质都不错，但气质不能互补，刚柔不能相济，优势不能互补，特别是两个主要领导。如有一个段前两届领导也不理想，由于历史的等原因，领导和职工有矛盾，职工之间有矛盾，管理混乱。局党委决定把曾任过支部书记，又连续担任10多年段长的另一个段段长调去任段长，把在另一个段任过多年支书的同志调任支部书记，由于主要领导公道正派，为人厚道，特别是段长管理经验多，敢说敢管，以身作则好，能团结一班人，很快打开局面，扭转不利局面，一年以后，又配备一个年轻的技术干部任副段长，在业务技术上唱主角。两年时间就把生产管理、财务管理理顺了，自有资金逐年增加，职工得到实惠，情绪理顺了，歪风邪气很难有市场。换了领导，换了观念，原来认为不能用的人用起来了，调动了各方面的积极性，一改多年积弊。面目为之一新。

　　五、回避式交流。由于公路系统是老单位，有的一家几代人都吃公路饭，不少夫妻、弟兄姊妹、三亲六戚同在一个单位，人际关系复杂，工作时间长了，必然积累矛盾，显现出弊端。因此，回避式交流是必要的。一是回避亲属关系。如有个基层单位班子成员人人都有近亲属在本单位。而且都是重要角色，最后发展到互相扯皮，丧失原则，管理一片混乱，领导职工陷入人际关系的角逐中，制度成了虚设，曾经发展到多年不发展一个党员，多年不出干部。

　　我们做到凡是任主要领导需要近亲属回避的都要异地工作，领导的直系的近亲属不在自己分管的重要岗位工作。如财务、人事、工程、办公室。二是回避工作中积累的矛盾，保护领导干部。做领导工作要直面职工群体，要处理各种利益关系，包括用人、管理、奖惩等，不可避免要产生矛盾，或者是领导失误，或者是职工不合理要求不能满足，或因班子中个性差异也会引发矛盾，适时进行交流，就能总结经验，轻装上阵，放开手脚，开拓创新。

　　六、照顾式交流。对干部既要使用管理严格要求强调纪律，同时也要关心、爱护，更应有人性化、人情味。尽可能减少交流带来的困难。一是尽可能避免地域跨度过大。尽量在两个县之间进行，以减少途中劳碌奔波，减少车辆耗费，降低管理费用。二是照顾家庭关系。在不影响工作的前提下，尽可能让干部合家团圆，尽家庭责任，孝敬父母。对年龄偏大的一般不轻易交流异地，已交流的也要在完成使命后适时予以调整，叶落归根。如有一个段原段长年龄也偏大，交流回原籍参加干线公路改造项目部，完成后即退休一举多得。照顾式交流的中层干部近几年来共15人次。

　　七、纵向互动式交流。主要是局机关和各基层单位的交流。近几年局机关交流到基层7人次。从基层到局机关交流的9人次，对于锻炼干部，熟悉基层工作，更好地为基层服务是必要的。主要是没有在基层工作过的同志要补好课。为干部成长创造必要的资格条件。局机关有3个正科级干部两次从机关到基层任职。现任一名副局长从局机关下去任段长，一干8年，一名科长从机关到段去任副段长，回机关任副科长后第二次又去任段长，局党办主任已任职7年，2005年初调任工程处支部书记。通过机关和基层工作积累经验交流的干部素质都比较高，为培养后备干部打下基础。

　　八、储备腾位式交流。干部的任用主要是个人资格条件加环境机遇相结合的结果。一是储备式。我局现有6个收费站、11个收费点。这里为我们储备交流干部提供了条件。特别是一站多点的收费站，派中层干部去任站长、支书既重视和加强收费工作，又达到储备干部的目的。局机关中层干部中有11人在收费站和段局机关之间交流过。二是基层单位中层干部行政职务和工会、支部职务同时担任，为今后调配留下空间、游刃有余。三是让位式交流。主要指年近退休的中层干部保留待遇，从正职调为副职，由行政调政工，由甲地调到乙地，即可以让位于年轻同志，又可以对年轻干部扶上马送一程，如有一个段原支部书记退休前两年调整为工会主席，仍在班子内，扶持新任支部书记工作协调党政关系，有利新老交替平稳过渡，也有利于年龄较大的同志的健康，一部分实行转任非领导职务留在原单位、部门工作，交流的结果让有的家庭困难也得到了照顾。

　　干部交流是一项很细致的工作，实际操作中必须审慎、周到。

　　务必处理好五个方面的问题。

　　一是谈话、交底，要求明确。不论何种形式交流干部都要事先征求意见，通气温酿，做到心中有数，一旦做出决定后就必须坚决执行，对每个干部个别谈话中都要做简明扼要的点评，肯定成绩，指出不足，对新的工作岗位，新的工作环境情况作介绍，对个人在思想工作学习等方面提出具体要求希望。

　　二是生活安排要落实。吃、住、行、休四个字最重要。凡可办食堂的段，坚持办食堂，个别单位不能办食堂的也要落实生活、住宿、洗衣、洗澡、电视、电话都应俱全，体现家的温暖方便，明确规定异地交流的干部节假日用公务车接送，不便接送的给予适当差旅费补贴。节日值班时，本地干部主动照顾异地交流干部。除工作生产任务繁忙时段外，保证正常休息、休假。特殊情况都能得到照顾。

　　三是有关待遇、福利要落实。本着从优和方便起见。把工资、医保、公积金、边贴待遇处理好。由于各县地域差别，不因工作需要异地交流造成社保、福利方面衔接困难，让干部心情舒畅。家属是本单位职工的一般都按本人意愿随调。除特殊情况外，不致造成长时间分居。

　　四是综合权衡、超前谋划。八种交流理念和方式都不可能是孤立、片面、静止的进行的，往往多种方式并存，互相联系，有一举多得的，有多举一得的。这里面有一个尊重干部成长规律，为干部逐步创造任职资格条件的问题，需要用全面的联系的和发展的思维方式考虑问题，走一步至少要看两步甚至三步，做到进退自如，游刃有余。坚持珍惜人才资源，积极培养，合理利用，可持续利用，人尽其才，才尽其用，各得其所。

　　五是上级的支持很重要。对新提任的，异地交流的，特别是危难受任的干部，局党委一班人都经常去看看，检查指导工作，帮助排忧解难。提供必要的力所能及的支持。包括资金项目人事等的支持。有了问题多帮助总结，多出主意少批评，增强干部的自尊心、自信心，不断提高履行职责的能力和水平。

　　虽然我们在干部交流方面做了一些偿试，但也不能回避一个严峻的现实，干部队伍进出口不畅，注入新鲜血液严重不足，年龄老化，专业知识结构不合理，总体素质还不适应公路事业发展需要，有的岗位面临无人接茬可能断层，没有建立干部任职年龄、年限、交流周期、范围和退出机制，推进干部队伍年轻化很难，横向交流较易，纵向交流较难，由于垂直管理，交流总是在一个封闭的圆圈内进行。在业务性，技术性很强的部门培养复合型的人才难度较大。