日本企业管理的三招绝活

日本企业管理的三招绝活

●胡云生 管理科学是美国人整理出来的，他们曾经是世界最大的"管理"输出国。但是，在管理上做得最成功的却要算日本人，因为日本人除了具有管理科学之外，还十分重视管理理念。放眼世界，在人才频繁流动的今天，在人才"争夺战"弥漫的硝烟里，我们却很难发现日本在为自己人才的流失或者断层而忧虑。他们有自己的管理秘诀和绝活。                   第一招：天地之性人为贵     日本企业家很早就提出了“人力资本”的观念，把人作为管理的某础、在他们看来，在现代社会，人就是财产，是最重要的资源。因而，素有“日本经营之神”之称的松下幸之助很早就系统地提出“经营别教育”，丰田公司也特别提出“既要造车，又要造人”。日本企业家对于人力因素的审视，不是停留在口头上，而是落实到关心人、培养人、造就人的具体行动上。如“职业生涯发展计划”就说明了这一点、推行这一计划的日本企业，把员工的职业生涯分为四个阶段，予以终生的培养和使用。第一阶段是从进入企业到28岁左右，由于刚刚进入社会，有求知的欲望；第二阶段是3O岁左右，能积极应用学得的技术；第三阶段是从35岁到40岁上下，已经进入成熟时期，能充分发挥所积累的经验，领导属下人员一起工作；第四阶段是45岁以上的职工，已作为企业的管理人员活跃在企业的各个部门。对于这四个阶段的不同对象，日本企业分别采用不同的教育方针和教育内容，使之各尽所能，各得其所。再如，丰田公司制订了一项员工的“终身”计划：要求员工从进入公司起就开始在流水线上作业，每天的生活轨迹就是流水线——宿舍两点一线。两年后，工段长建议员工购买小型的丰田车，购车款由公司预付。5年后，还可搬进一套单元房，并且换一辆中型汽车，等等。日本企业更多是重视了人的性格差异性，重视人的需求本能。企业会根据每个员工的综合素质与能力来安排工作，确定不同的物质待遇，创造条件尽量满足每个员工的正常合理需求。在分配员工工作时，企业不仅考虑了每个员工所受教育的程度、身体状况，甚至还考虑到每个员工的性格特征以及家庭背景等因素，保证了人尽其才。才尽其用，每一个岗位都拥有合适的员工，每一个员工都找到合适的岗位。势均力敌的竞争伙伴往往同时得到提升或其他合适安排，最终都找到了更能体现自己价值的岗位，而不足以一方的失败为结局。下级职员才能突出即使与直接上级关系不睦，也能够保持正常工作甚至可以得到越级提拔重用，超过原来的上级。因而，日本企业内部的竞争尽管非伟激烈，但往往能够成为增强企业内部活力的一个非常重要的手段，它迫使每个员工都会依靠自己勤奋工作来争取晋升，而不是借助其他不正当手段获得进步。当公司遇到危机时，美国公司的第一个措施往往是裁员，而日本公司却是大家风雨同舟。                   第二招：抱一为天下式     日本企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，“和谐高于一切”。松下市之助曾说：“事业的成功之首在人和”，“一群人在一起做事情最重要的是同心协力，团结一致”，“公司上下能不能团结一致，往目标努力，是企业成功与失败的关键”。日裔美籍管理学家威廉大内提出的代表企业未来发展方向的“Z”理论的核心内容，就是现代企业管理应该建立一种充满“信任、微妙性和亲密感”的企业人际关系。日本企业把亲密的人际关系看作“美妙的婚姻”而公开提倡，特别推崇“和能生财”这一经营哲学，并认为这是企业提高生产效率的关键。       诸如“柯尼卡是富有人情味的企业”、“新日铁公司就是我们的家”、“日上亲如一家”等等这些企业口号，就是注重以和为贵精神的体现。丰田纺织公司创始人丰田位吉的座右铭——“天地人”，就取自《孟子》中的“天时不如地利，地利不如人和”一语。日本企业之所以称为“株式会社”，其涵义在于企业正如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每个人都有责任维持家庭内部和谐、团结。     日本企业的领导层也十分注重提高自己讲话的艺术性，总是“热情”而有礼貌。例如，有的企业领导上班总是早早站在厂门口“迎候”员工，主动地向每位上班的员工招呼问候。另一方面领导还尽量寻找更多的机会接近员工，让员工感到自己的“仁慈”。譬如，东芝公司董事长就经常深入员工之中，与他们谈心、聊天，有时甚至与员工举杯畅饮，故被称为“最充满人情味”的先生。这种情感上的交流，使员工都乐意为公司效劳，积极性被充分调动。在日本的工厂里，厂长穿着普通的工作服，下到现场，部长在普通的办公室里与一般职员并着桌子工作，这种情况十分常见。     现代日本企业管理者还非常重视对“忠诚”观念的培养。不少企业在“企规”中公开宣布：新员工一律先到禅寺去进行打坐、抄写佛经，使他们像敬佛一样尊敬集体，将“忠心”、“忠孝”、“守信”等思想转变为对企业尽“忠诚”上来。对企业的“忠诚”体现在日本人把自己所属的企业，看成是自己的“家”，作为自己一生的依靠，看作是利益攸关、荣辱与共的命运共同体。日本人常常以“我家”来称谓自己的工作单位或所属的组织，而以“你家”来称谓对方的工作单位或组织。他们向别人自我介绍时，总是先说自己是哪个公司的，然后才说自己干什么工作，或者只说自己是哪个公司的。当企业兴盛时，员工感到高兴、自豪；当企业面临危机时，员工则齐心协力，纷纷献计献策。有的企业员工则在额头上缠上印有“前进！”“胜利！”之类战斗口号的带子，以示赤胆忠心。日本人也把“忠”体现在自己的劳动观中。日本杰出的评论家山本七平认为，对日本人来说，劳动不仅是经济成就的问题，而且是一种信仰与锻炼。做一件工作，帮助自己公司成长、繁荣，就是我们生活的意义——使生命值得活下去的东西。             第三招：集合众智，无往不利     “集合众智，无往不利”是松下幸之助先生竭七十余年功力而悟出的至理名言。从一开始松下就确信，一个公司就整体而言，管理工作就像木桶上的箍一样，没有箍，桶就会成为一堆木板，无法盛水。箍的固定作用，能使公司各独立的部门结合在一起，实现预期的目标。     日本企业都非常重视集体的力量，各企业都努力在企业组织内部建立一种“伙伴”型的工作关系，塑造“团队协作精神”。松下公司是日本第一家拥有厂歌和行为准则的公司，这在当时的西方人看来似乎是愚蠢的，如今，日本绝大部分企业都有“社歌”、“社训”和行为准则，并以不同的方式影响着自己的员工。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色。在公司每天上下班前的20分钟里，所有员工都必须集中一起高唱征歌，背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同一个问题作出完全相同的回答，而且这是他们所达成的“共识”。据说无论你问松下公司的任何一位员工，他们公司生产什么，他们都会一致回答说：“我们公司是培养人才兼生产电器的公司。”可见他们对人才的重视和对公司经营哲学的执着追求。为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的～份于，而且在思想上和企业融为一体，日本大多数企业从员工一进入公司就开始各种培训，包括精神上和技能上的培训。这种培训绝不是“涂在蛋糕表面上的奶油”，而是精心筹划，周密安排，并坚持数年不懈。这就是所谓的“咨询制”。     松下幸之助在总结自己的“集合众智，无往不利”管理绝活时说：当你有1OO个雇员时，你可以身先士卒甚至为他们摇旗呐喊，雇员们服从于你；如果这个集体增加到1000人，你就不要冲锋在前，而应居当中；如果增加到1O000人，你应身居其后，并使人们对你敬畏。松下懂得，一个经理的言行对第一线的雇员影响极大。影响企业团队精神的矛盾和分歧是常有的事，特别是各分公司之间经常出现激烈的竞争和潜在的冲突。但日本企业总会使冲突处在一种良性状态。     一位经理这样解释说：“我们就像美满婚姻中的夫妻之间出现意见分歧一样，只是争论而没有冲突，我们的基本前提是不断调整自己，通过这种‘调整’，双方力求同心同德而不是分道扬镇。”     日本企业成功的经验之一是最大限度地发挥团队里每个员工的智能。当有人问到索尼成功的秘诀时，该公司创始人之一、名誉董事长井深大直截了当地说：“独创，绝不模仿他人，是我的哲学。”他所说的“独创”，也包含独特的用人手法。索尼同其他公司一样，每年从日本主要大学招收大学毕业生。所不同的是，索尼木喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上、胸襟开阔。兴趣广泛的大学生。索尼公司认为，乐观向上的人肯下工夭，易于取得成功，尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。索尼还设立了“公司内招募制度”：有开发热情的技术人员，可以越级报名参加公司内的科研项目，一经用人部门批准，即可上任。索尼公司现已成为巨大的世界企业，但仍在拼命地进行技术开发，好像公司明天就会遭遇危机一样。     （摘自《管理科学》）