地区战略的科学定位与有效执行

    地区发展战略是一个地区发展的路线、原则、灵魂与纲领。回顾以往的发展历程，各地在战略管理中做得比较粗糙的是战略的科学定位和有效执行，因而也就导致了现实中的某些南辕北辙。

   战略的科学定位
　　战略的科学定位至少应该考虑如下几方面。
　　首先，科学定位需要有定力。当下，各地都在启动新一轮战略与规划的制定，如果心中没有定力，也就没有正确的战略定位，现在不少发达地区都还一直不能摆脱20世纪80年代初期经济困难时期所采取的应急策略，始终处于“抢抓机遇”“弯道超车”“争先率先领先”这样属于战术层面的焦虑中，这就很难有稳定的战略，也就谈不上科学定位。进而言之，一个地区、一个组织，如果只关注短期目标，甚至热衷于急功近利，就会陷入迷茫，也就没有心思展望未来，当然也不可能有战略。因此，科学定位首先要有定力，不能“六神无主”。战略的定力需要清晰地意识到：放弃必须放弃的。
　　一个地区和一个组织，有什么样的战略定力和定位，就有什么样的战略方案和执行，就有什么样的现实和未来。当然，需要指出的是，从媒体报道的一些案例中可以得知，个别地区出现的战略失误，并不是不懂科学定位，而是定歪了，以个人和小团体利益高于地区战略利益，把战略变成实现团体或个人利益的载体，这是应该禁绝的。
　　其次，需要睿智的远见。远见可能有两种：第一种是对未来科学而大胆的假设，是站在未来看现在，依据现在看未来；第二种是对现实深刻总结后的展望，从全局看局部，发现局部成功的整体价值。当前各方面发展中非常欠缺的首先是第一种远见，很多矛盾和问题的出现与此有关，第二种远见也是必须强化的。关于远见，李嘉诚先生说过，任何一个机会都会经过四个阶段，即看不起、看不见、看不懂、来不及，5%的人知道才叫机会，40%的人知道只能叫行业，当60%的人知道这个行业赚钱，那你就不必要考虑做了，当一个消费者就可以了。这就是远见的重要性。对于战略制定者来说，能够辨别白天与黑夜不算什么才能，能够辨别黑夜和黎明才是本领。
　　再次，确立目标。第一，确立战略目标必须进行调查研究，必须要对机会与威胁、地区与环境、需要与资源、现在与未来做到心中有数，才会有正确的战略定位。第二，拟定目标方向和目标水平，要把相同的目标归类，把从属目标归总。第三，目标论证，要着重研究拟定的战略目标是否符合价值理念，是否符合地区的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。例如，当前很多地区制定的战略中，多要争当“中心城市”“经济中心”“金融中心”“区域中心”等等。魏永刚认为区域发展要摒弃“老大”思维，一个地方能不能做区域发展的“中心”，是不是可以成为“龙头”，不仅需要经过科学论证，更需要接受实践检验。部分领导干部总是希望依靠行政资源的倾斜来谋取发展，而没有真正从市场经济的角度思考本地发展的方向，更没有把市场的决定性作用落实到区域发展战略中。
　　另外，确立战略定位还需要注意其他几个问题。第一，资源优势不是必然的发展优势。很多战略往往从分析当地的文化、历史、地理资源优势中直接得出发展的优势，但在现实中资源优势需要实现转换，只有把资源变成资产，把资产变成资本，才能形成真正的地区优势。第二，区位优势不能独立存在，没有其他条件，这个优势是空的。第三，对于成功的经验要警惕和谨慎，因为离开一定的时间、地点、条件，经验就不成立。第四，需要研究如何实现地区优势与企业优势的相互转化。

   战略的有效执行
　　战略的执行是战略的生命力，没有执行等于没有战略。战略与执行好比小说与剧本的关系。小说是作者根据生活阅历和知识对作品中的艺术形象展开想象，而剧本需要写出何时、何地、何人做出某种动作，台词是什么，要写明环境、服装、镜头运作。小说拿来看，剧本拿来演，所以剧本的要求就是尽量直观，让人可以想象出影视画面。一个好的战略执行方案就应该是更像看得懂的可以照着拍戏的剧本。战略执行应该要经历如下过程：内容—方案—政策—实践—监控。也就是把内容变成方案，把方案变成政策，把政策变成实践，最后是监控。在这个过程中不断清晰干什么，怎样干，谁来干等路径。
　　战略执行的策略。在执行阶段，必须放弃对抽象目标的长时间喜好，比如，建设“一流城市”“发展再上一个台阶”等等，而明确要做什么、不能做什么；确保决策层、执行层与操作层之间的顺畅沟通；研究资金、技术、人才等资源的保障性，谋划贴近实际的计划；确定战略执行环节的逻辑顺序，持续进行监控和评估，重视提升执行能力。
　　战略执行的关键。一般来说，战略执行由共识、协同和控制三个环节组成。战略共识是指各方对战略的认同度和信任感，没有共识，战略执行就缺乏合力。因此，战略如果要被理解和执行，最好应让更多的相关者参与战略的制定和执行方案的学习。战略协同要求各方努力做到分工合作，具体是：在工作职责上分在执行理念上合、在岗位操作上分在完成目标上合、在制度规则上分在衔接环节上合；要做到属于各自责任范围内的就积极落实，在各自责任范围外的就帮忙出主意，有人负责就自觉服从，没人负责就主动承担。战略控制就是要确保执行过程能够持续地与战略定位保持一致。细察各地的战略管理现状，在战略协同与控制方面比较欠缺，在战略共识方面尤其薄弱。
　　战略执行的动力。心理学家研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”两个方面决定的，于是就有了如下六个方面的矩阵：个人动力和能力方面的阻力、社会动力和能力方面的阻力、系统动力和能力方面的阻力。这个矩阵的核心其实是人们做事的心态，有学者把做事的心态分为：愿意做的和不愿意做的、认真做的和应付做的、做后总结的和做后没有总结的、专业做的和敬业做的、把工作当事业做的和把工作当职业做的。笔者希望战略执行者们具有愿意做、认真做、专业做、当事业做的最佳状态。一个被动的团队和个人不可能成为发动机，真正优秀的执行者都是富有激情和梦想的人。
　　综上所述，如果只有战略而没有有效执行，战略只能是一种文字欣赏，如果战略错误而执行有力，就会变成荒谬。管理哲学上有句经典语句：最最糟糕的就是把错的事情做得很对。在地区发展中需要防止这种现象：思想上有谋略无战略，文件中有战略缺方略，行动上重技巧缺战术。最后，笔者要善意地提醒：所有的战略都肯定是在领导的主持下制定的，可是很多时候战略又常常被领导“遗忘”，因为制定战略时，领导要的是目标，在强调创新时又觉得战略“不够新”。所以，地区战略的成功需要战略制定者具有积极的心态、努力和坚持、承受挫折和压力等心理品质。作者：徐根兴