如何当好单位领导:出主意 用干部 抓落实

              出主意
    战略规划定方向。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。北京分行既面临其他国有银行、众多股份制银行和外资银行的全面竞争，也面临利率市场化和金融“脱煤”的严峻挑战。谋全局、看大势、定方向、做决策关乎分行事业成败。所以，明确北京分行未来几年的发展战略规划，是我面临的头等大事。“客户”、“产品”和“渠道”是决定商业银行核心竞争力的三个关键要素，我们利用“SWOT”（英文“优势”、“劣势”、“机遇”、“挑战”的首字母）分析法，深入调研、反复讨论，形成了北京分行的“客户战略”、“产品战略”和“渠道战略”。有了这个发展战略规划，全行上下有了方向感，也有了使命感和责任感。日常经营中碰到的具体问题也就更容易达成共识了。因此战略规划是分行的“大主意”，能收“纲举目张”之效。
    管理制度做保障。没有一套完善的管理制度，再好的战略规划也会变成空中楼阁。对商业银行来说，最具有根本性和全局性的管理制度有三个：一是绩效考核制度。这是指挥棒，战略目标最终要通过“考核”来实现。我们引入平衡计分卡理念，对各部门、各支行、各条线进行多维度计分考核，将财务成果、工作进程、内控管理、客户满意度、员工培训等全面纳入考核体系，成为引导分行科学发展的重要工具和指挥棒。二是资源配置制度。“无米难为炊”，人、财、物各种资源都要紧紧围绕战略规划来配置，否则就等于“说一套做一套”。三是内部控制制度。银行的各项经营活动都与风险有关，如窗口服务面临“声誉风险”，业务操作面临“合规风险”，发放贷款面临“信用风险”，资产负债管理面临“流动性风险”等，毫不夸张地说：银行是经营风险的行业，“行长”是坐在火山口上的职业。一个有效运作的内控体系，对员工、对客户、对银行都是最重要的保护。
    调查研究是源头。作为总行成长起来的干部，“吃透上清”对我来说并不难，难的是“摸透下情”和“看清外情”。所以必须将基层调研和市场调研作为一项基本功，苦学苦练。根据我的体会，调查研究做的好不好，主要看你能否摆正“心态”。一要怀着“空杯心态”。如果在对某个问题进行调研之前，已经受到某些印象、某些评价的影响，形成了某种“成见”（先入为主），则调研就容易变成“带着成见找证据”的过程。调研的目的不是为了证明自己有多正确，而是为了发现问题，使自己的主观认识符合客观实际。二要怀着“小学生心态”。“实践出真知”，在一线和基层工作的员工天天接触市场、服务客户，他们的感受最真切、最鲜活，所以他们是老师。调研干部应该“放下臭架子，敢当小学生”，多听、多看、多问、多记、多想，少做“指示”和“总结”。三要有“包容心态”。要创造宽松的讨论氛围，不要颐指气使、官腔官调，更不要板着脸孔、“端着”不放。要鼓励大家讲真话、谈实感，“让人家把话说完”，“允许人家说错话”。如果闻喜则喜、闻过则怒，则会“收获”一大堆奉承话和谎话，于领导工作有害无益。
              用干部
    选对用对人才，树立正确导向。选人用人体现的是一种导向，不管选对用对多少干部，只要其中一两个人有问题，影响就会很坏，所以选人用人是要冒风险的。必须通过一套“规则”来降低风险，提高结果的可靠性和公信度。我的体会，这套“规则”应该至少具备两个核心特征：一是要透明。从选拔程序的每一个环节，到衡量“德”、“才”的具体标准，都必须公开透明，不搞“潜规则”，做到“隐性权利显性化，显性权利规范化”。越是遮遮掩掩、神秘兮兮，群众越会产生猜疑、议论甚至流言蜚语，公信力将从何谈起！二是要科学。如果规则不科学，即使再透明也不会提高公信力。举例说，如果将“公开竞聘”设计成“笔试+面试+投票”，则很可能被群众解读为“以考取人”和“以票取人”。而“以考取人”会助长空谈主义，打击那些埋头苦干、不善表达的实干者；“以票取人”会助长管理上的老好人主义，打击那些讲原则、敢抓敢管敢碰硬的干部。这不但会损害选人用人公信力，还会严重损害党委形象、破坏企业文化。我认为，公开竞聘必须坚持实践标准和群众标准，要将“实绩”和“口碑”作为重要依据。当然，这在实践中仍然存在不少难题，如干部的“实绩”如何量化，怎样衡量“显绩”和“潜绩”、短期业绩和长期业绩，怎么评价主观努力和客观条件等，都需要组织人事部门做艰苦细致的工作，并要在实践中持续探索和改进。
    用好用活人才，激发活力能量。古人说，骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。用人之道，关键是用人所长、避其所短，即“将合适的人放到合适的岗位上”。以我们北京分行为例，不管是部门还是支行，“人岗不相宜”的情况并不少见，这对分行来说是资源浪费，对员工个人来说则是生命浪费。为此，我们本着“人尽其才、才尽其用”的原则，进行了较大范围的岗位轮换和任职交流，取得了较好的效果。如，我们将一部分不适合担任领导职务、但有一定技术特长的同志，转聘到同等级别的专业技术岗位，将一部分有管理经验、但不适合营销岗位的同志，从一线部门转聘到中后台部门任职，大大激发了人才活力，发挥了人才潜能。“树挪死，人挪活”，通过盘活存量人力资源，潜藏的能量神奇般地“被呼唤出来了”。
    关心爱护人才，建立和谐文化。关心爱护人才是“以人为本”的应有之义。作为领导干部，不但要“密切联系群众”，也要“密切联系干部”。在北京分行，支行行长处在业务一线，他们扛指标、抓服务、防风险，还需要处理各种各样的矛盾纠纷，加之上有老、下有小，非常不容易。所以，我们既要求支行行长以人为本、关爱员工，同时也把支行行长作为以人为本的服务对象，给予关心爱护。作为分行一把手，我每周都会抽出时间与中层干部和基层干部谈心谈话，了解他们所思所想，帮他们缓解压力、理顺情绪。实践证明，这对增进上下理解、改善企业文化、促进绩效进步都有重要意义。
              抓落实
    “抓班子”。凡是重大决策，都是由班子成员集体讨论决定的。决策一旦做出，班子副职的主要职责，就是要根据分工和授权，抓好“落实”。从这个意义上说，一把手是通过班子的分工和授权来抓落实的。如果一把手事必躬亲、“一竿子到底”，对副手不放心不放手，则会使副手无所适从，丧失工作主动性和责任感。长此以往，必然导致大量管理真空出现。相反，如果班子分工明确，每一个成员都有职、有责、有权，大家各司其职，各负其责，“抓落实”就有了组织保障。
    “抓队伍”。银行是“吃专业饭”的行业，不论是业务发展还是内部控制，都要靠训练有素的专业队伍来完成。如，对公业务发展要倚仗“客户经理队伍”，对私业务发展要倚仗“理财经理队伍”，内部控制要倚仗“内控经理队伍”。在北京分行，这些专业人员不是“官”，没有管理职权，但却拥有专业职权，例如他们对某项产品或服务方案具有发起权、定价权和审批权。根据我们的制度设计，优秀专业人才的收入可以超过管理者，从而使专业技术岗位的吸引力大大增加。各条线的专业队伍建立以后，分行各种工作的落实又多了一个有效的抓手。
    “抓考核”。“绩效考核制度”是行动的指挥棒，一定要抓好、用好。分行机关不但要定战略、定规划、定政策，更重要的是要将这些战略、规划和政策层层分解，形成一项项可感知、可执行、可度量的“任务”，并将“任务”完成情况纳入对各部门、各支行和每个员工的绩效考核指标体系中。我的体会是，如果一项制度没有落实好，表面看来是下层执行力不够，但究其根源，问题往往出在上层，因为制度太空泛、任务没细化、责任不明确。
  （作者系中国银行北京分行行长张金良 来源：学习时报 ）