三明工商银行主动融入发展大局 实现从追随者到领跑者的跨越

2009年，在市委、市政府的关心和支持下，工商银行三明分行牢牢把握发展良机，化“危”为“机”，用好用足行业、区域信贷政策，在全力服务区域经济发展过程中实现了自身经营发展的大跨越。据统计，工、农、中、建四大行2009年新增贷款投入117亿，增长40%，其中工行新增贷款47亿，占40%。因此，荣获三明市委市政府“平安建设先行单位”表彰和“金融支持地方经济建设”考评一等奖的殊荣；在全省工行系统2009年度二级分行行长经营绩效综合考评中，由上年度的倒数第一，一跃成为第二名；在总行系统二级分行经营绩效考评中，由上年度的82名上升至35名，是全省系统进步最为明显的分行。一年来，工行三明分行乘三明在海西建设中更好更快发展的东风，以先进的企业文化凝人心、聚士气、鼓干劲，在融入三明发展大局中加快自身发展壮大，实现从追随者到领跑者的成功跨越。
　　一、培育“以人为本”的人本文化。人是生产力中最活跃的因素。工行三明分行党委充分发挥人的主观能动性，通过理念的灌输和文化的传导，实现企业文化内化于心、固化于制、外化于行，打造一支识大体、顾大局、有觉悟、爱工行，想干事、会干事、能干事的员工团队。一是尊重员工。加强民主管理，坚持公开、公平、公正原则，切实尊重和维护员工的知情权、参与权、监督权和表达权；坚持积极正面的舆论导向，化堵为疏，疏通员工表达合理诉求的渠道，创造有利于改革发展的和谐环境。二是依靠员工。分行党委通过多种形式和渠道将上级行和监管部门有关精神传导到每位员工，重新学习领会“规模决定存在、效益决定地位”的经营理念，让员工明白做大经营规模是看家吃饭的活、是每个人的切身大事，把全行思想认识统一到三年规划的发展思路上来。在分析经营现状、前景的情况下，经营班子形成共识，自加压力、拉高标杆，“想发展、想快发展”在全行形成共识，并将这种共识转化为员工的自觉行动，各个层面员工的积极性得以充分调动，27个支行都成为业务发展的“动车组”。三是为了员工。在业务大发展、经营大丰收的同时，分行党委心系员工发展，将提高员工收入水平和改善工作条件纳入经营目标和工作部署，为员工施展才能、勤劳致富提供平台和创造条件。
　　二、培育“客户至上”的服务文化。工行三明分行党委加强全行员工先进服务理念的培育，让“以客户为中心”、“服务创造价值”等理念逐步深入人心，真正内化为全员的自觉行为，融合在客户服务、流程设计、产品开发、制度制定过程中。进一步完善服务工作体系，推进基础服务规范化、个性服务差别化、服务质量标准化、服务管理常态化；营造“二线为一线服务、领导为员工服务、全行为客户服务”的“大服务”格局，建立以“围绕中心、服务大局、贴近业务”为原则，以宣传、监测、评价、考核、辅导为主要内容的科学规范的服务质量动态管理体系，实行支行服务工作“负积分”管理办法和分行职能部门协调服务基层考核评价办法，加快物理网点和电子银行服务渠道建设，通过积极倡导离柜服务和自助服务，提升金融服务供给能力，有效缓解网点办理业务排长队等群众反映突出的问题，不断提升工行整体对外服务形象。
　　三、培育“严谨规范”的合规文化。“隐患险于明火，防范胜于救灾”。工行三明分行党委通过持续不断的理念灌输和警示教育，引导员工算好“七笔账”、过好“六道关”，树立“万无一失、一失万无”的责任意识和风险意识，杜绝“以习惯代替制度、以信任代替管理”的现象，努力形成“人人重风险、事事讲内控”的良好氛围。认真组织员工学习2009年总行确定的“八个重要风险点”，深入开展“树道德筑防线保安全”主题教育活动，全面关注重要岗位人员的“工作圈”、“生活圈”、“消费圈”、“社交圈”，做好“必访、必讲、必问、必查、必清、必究”六个规定动作，将严格管理作为一种严肃的爱，从制度和源头上确保员工珍惜职业生命，确保全行依法合规经营。
　　四、培育“锐意进取”的竞争文化。工行三明分行党委引导全行牢固树立“同业第一、系统领先”的竞争定位，发扬“敢于亮剑、不轻言放弃”的竞争精神，立足于现有基础，着眼于市场的发展变化，坚持“不唯基数、不唯任务、不唯计划，看同业占比、看系统位次、看竞争力”的竞争策略，运用“以攻为守、他行存量就是我行增量”的竞争手段，强化与金融同业的竞争合作关系，加强资源共享、优势互补，在良性公平的竞争环境中不断突破自我，锻造竞争对手难以复制的优势，增强可持续的竞争力，抢占战略业务市场制高点。
　　五、培育“协同高效”的团队文化。工行三明分行党委通过机制约束和加强资源整合，使全行上下成为精诚合作的团队和利益共同体，在思想上同心、在目标上同向、在行动上同步、在工作上同力，发挥整体优势，用团队的智慧和力量解决发展中的各种困难和问题。通过延伸“以网点为中心服务半径强辐射”理念，落实“核心+卫星”营销策略，进一步强化公私部门整体联动、协同营销，加快客户资源、服务产品、销售渠道和业绩考核的整合，增强各业务、各产品之间的关联度和融合度，推进客户资源的深度开发；通过以客户经理为龙头的营销服务团队的组建，进一步理顺了对外服务和内部分配机制，实现对外一揽子营销、一揽子服务，对内分配兼顾风险共担、利益共享，保障全行员工共享业务发展成果；引导兄弟支行之间在市场营销和客户服务方面相互配合、互助联动，形成“珠联璧合”的效果，达到提升整体竞争力、扩大市场份额的成效，避免兄弟行之间采取降低利率、免除费用、无序简办及其他降低条件等降低贷款门槛和牺牲我行利益的方式相互拆台等恶性竞争现象，增加内耗和竞争成本，促进支行之间有序竞争形成合力。
　　六、培育“勤勉尽责”的执行文化。细节决定成败。为确保制度和决策的执行力和执行效果，工行三明分行党委不是“坐而论道”，而是大胆实践、小心求证，对制度决策执行情况进行跟踪监测、实时调整，避免“上有政策、下有对策”的“忽悠症”和执行结果的偏差扭曲。按照行长挂钩联系制度工作要求，各位行领导分兵把口，有分工有合作，除了分管工作外，挂点行全部业务一起抓，做到点面结合，更好地掌握基层行经营管理的情况，及时发现基层行遇到的困难和问题并妥善加以解决；分行职能部门对支行传达工作要求，分解成动作，转变成操作流程，急业务发展所急，想业务发展所想，为基层提供高效的指导和服务，既和支行一块冲锋陷阵，又为支行提供给养，做好支行的后盾；由于经营班子的经营决策有效转化为员工的自觉行为，员工都把自己当成“把信送给加西亚的人”，自觉自愿、不折不扣地执行分行的决策部署。
　　七、培育“立新求变”的创新文化。工行三明分行党委通过建设学习型银行，积极培育全行的创新意识、创新能力，鼓励“先行先试”，营造良好的创新氛围，激发广大员工的创新热情与活力，将业务创新能力转化为可持续发展的不竭动力。把握三明的经济特点和资源优势，积极推广运用信贷业务新兴产品和探索担保方式创新，如国内保理、国内发票融资、国内信用证及其项下融资等“产业链”融资产品和总行新开发的项目前期贷款、重组并购贷款等项目贷款品种，推进采矿权质押、林权质押、在建工程抵押贷款，积极尝试专业担保公司担保、商标权、专利权、应收账款质押等新兴担保方式并取得突破性进展；因势利导推广运用小企业网络循环贷款（网贷通）业务取得先发优势。
　　八、培育“兼容并包”的激励文化。“海纳百川，有容乃大”，“尺有所短、寸有所长”，三明分行党委把每位员工作为人才来培养，让员工明白“我是很重要的”、“我真的很不错”，向员工灌输“以落实论才干，以成效论英雄”的绩效理念，用“我与祖国共奋进、我与工行共发展”重塑员工的价值观，让员工明白“有为才有位”，做到“人尽其才、物尽其用”，给想干事的人以机会、给会干事的人以舞台、给干成事的人以地位，使每个员工能够才有所展，力有所用，功有所奖，充分激发每个员工的积极性和创造性。通过电子工分簿和绩效量化考核机制的完善，营造员工之间你追我赶的良性竞争氛围，鼓励有资源、有能力、有贡献的员工获得更高收入和更高的发展平台；通过前、中、后台的利益共享和风险互控原则，使全行员工能共享经营发展果实，最大限度地激发全行员工共同服务客户的理念和行为。
　　（作者为中国工商银行三明分行党委书记、行长）