秘书要善于协调正副职领导之间的关系

　秘书身处管理层，协助管理者处理日常事务并辅助决策，承上启下、联系内外，承担着大量的协调工作。协调工作的好坏，标志着秘书工作水平的高低和工作质量的优劣。其中，协调其所在单位正副职领导之间的关系是秘书协调工作的难点。
: k8 u6 z: D: Q3 F9 }
0 y) V, x4 y2 Q4 D* L　　一、正副职领导的矛盾关系
  \8 ?0 A) W5 R7 E
　　矛盾关系是事物内部以及事物之间存在的同一与斗争的关系。正副职领导之间的相互关系，很大程度上是一种矛盾关系。
　　一个组织，它的根本目标是一致的，但并不意味着内部各部门之间、各成员之间具体的目标与利益的一致。美国管理学教授巴达维指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”人际冲突在组织中是不会消失的。正、副职领导之间因个人性格、阅历、看问题的角度不同，在行使其领导职能的过程中容易产生矛盾。引发矛盾的原因大致有以下几个：
) p/ {! ^6 X, {5 n1 }: G, Y　　（一）全局与局部利益之间的矛盾。正职领导负责全面的领导工作，考虑问题要从全局出发，以大局为重。而副职领导分管一个方面的工作，往往容易从这一局部出发考虑问题，局部与全局的关系处理不好，容易产生矛盾。
5 D  G3 X  e% n5 _　　（二）集体决定与临时处理之间的矛盾。集体领导与个人分工负责相结合，是我国普遍实行的一种领导制度。当然集体领导中，正职要总负责。凡属重大问题，先由领导集体讨论，再作出决策或决定，应当共同遵守，不得违背或随意推翻。但在实践中会碰到很多集体开会讨论时意想不到的新的复杂情况，这就要求根据具体情况随机处理。这种情况下领导层内部往往会出现意见分歧，根据领导科学中层次领导的理论，副职在一定范围内应有一定的决策权。这样也容易导致正副职领导之间产生矛盾。
% _* X8 l8 g# Q+ P8 q　　（三）处理荣誉、功过不当或调解副职间纠纷不公而引起的矛盾。领导班子间的矛盾往往是权、名、利的冲突，如果正职揽功诿过，看重权、名、利，或者副职见利就沾，见过就推，都会引起彼此的不满，从而产生矛盾。此外，根据领导机制“二八规律”，在一般领导机构中，正职应有两位副职和八位下属。如果对两位或两位以上副职在工作中的矛盾协调不及时、处理不公正，也会引起副职对正职的不信任和不服从，甚至产生新的矛盾。
. Y+ I( K7 ]3 _: W　　（四）素质结构差异太大或气质趋同组合、搭配不当，容易产生矛盾。正副职领导如果气质截然相反，或者完全相同，都容易产生矛盾，甚至使矛盾公开化、尖锐化。如果正副职领导年龄、知识、经历、气质相似或趋同，尤其是性格气质是“清一色”，那么从心理学角度看，容易导致“同性”排斥和相互轻视，产生内耗。
3 H+ b2 ^. f6 G　　另外，从体制上看，副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。因为，副职太多必然导致正职管理跨度过大，增加了其协调的难度，自然容易产生矛盾或激化矛盾。
　　从领导班子面临的种种矛盾中可见，正副职领导之间的基本关系是矛盾关系。产生矛盾的原因，既源于制度效用的有限性，也源于正副职领导自身在德才素质方面的某些欠缺。一个班子能否正常运作，取得良好的工作业绩，与能否妥善处理这对矛盾密切相关。解决这类矛盾，需要秘书部门的积极协调。

　　二、正副职领导矛盾关系的同一性需要秘书协调

　　矛盾关系有两种属性：同一性和斗争性。矛盾的同一性是指矛盾双方相互联系、相互吸引的性质和趋势。矛盾同一性有两种基本含义：一是矛盾双方相互依存；二是矛盾双方相互转化。
　　正副职领导在整体上有相同的目标。因此，虽然在实际工作中，他们之间会产生一些矛盾，给工作进度、质量等方面带来一些不必要的麻烦。但基于工作的某些冲突却可以帮助人们发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。积极与消极是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。所以，我们可以看出，正副职领导之间的矛盾关系一般情况下所表现出来的是矛盾的同一性。
　　那么，这个转化的协调工作就需要秘书来做了。秘书作为调解矛盾的最佳人选的原因有三：
) a8 D; N+ ~# [* r2 D　　（一）距离近。秘书总是活动在领导的身边，对于领导的日常生活习惯以及脾气秉性有更深刻的了解，秘书可利用自己的特殊身份在正副领导之间传递一些有益的信息。当领导之间产生隔阂，缺乏交流沟通时，秘书可主动适时地向各位领导提供上级的精神和政策动向，使大家统一认识，消除分歧。当领导之间的矛盾深化为对立情绪时，秘书可以适时地“吃掉”某些不利于化解矛盾的信息，以避免矛盾尖锐化。
　　（二）素质高。协调是秘书必须具备的素质。写好材料是一种能力，搞好协调同样是一种能力。秘书接到一份重要文件要及时传达到位，对上下左右的关系要理顺畅，等等。办好这些事情，都需要有宏观把握的能力，有同各种人打交道的能力。这些素质能力，在有些业务部门是学不到的，同时又是领导和机关工作所不可缺少的。各级领导，不少人都曾任过秘书。秘书协调工作的实践，造就了他们的综合能力素质，为他们的成长插上了不可缺少的“翅膀”。
　　（三）能力强。秘书应具有包括文学、心理学、公共关系学、行政管理学等在内的人文社科方面的基本知识，这是秘书承担管理工作的基础，也是日后发展的条件。
　　三、秘书协调正副职领导之间关系的方法
. {0 s9 O) }9 G/ F; f6 M　　秘书协调好正副职领导之间的关系，必须多管齐下。
　　（一）软化矛盾，积极协调解决。由于工作的需要，秘书经常会在正副职领导之间起到交换意见、沟通情况的作用。当正副职领导之间产生矛盾时，秘书必须主动发挥桥梁作用，积极地沟通和协调。 一定要注意方式方法，并把握好“度”，防止把事情办砸。沟通中该传的要“传”，不该传的要“瞒”。秘书在沟通、调和的过程中，只要动机公正就不妨说几句“善意的谎言”。对某些分歧点应充当“糊涂人”，特别是对有关矛盾一方个人品质的言谈要有进无出，不利缓和矛盾的话要“两边瞒”，好事好话要“两头传”，起到暗中“筑路”“架桥”的作用；如果领导之间矛盾冲突已经发生，或处于激化状态，秘书应采取转移目标、以盾制锐的方法，努力引导正副职领导双方将注意力向都能接受的目标转移，这样就有可能在关键时刻遏制对立情绪，

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

关键的处理方法怎可隐藏,回复看看

体会深刻，值得学习。

zheg这个文章对我太有用了

{:soso_e100:}

已经发生，或处于激化状态，秘书应采取转移目标、以盾制锐的方法，努力引导正副职领导双方将注意力向都能接受的目标转

如果领导之间矛盾冲突已经发生，或处于激化状态，秘书应采取转移目标、以盾制锐的方法，努力引导正副职领导双方将注意力向都能接受的目标转移，这样就有可能在关键时刻遏制对立情绪，

如果领导之间矛盾冲突已经发生，或处于激化状态，秘书应采取转移目标、以盾制锐的方法，努力引导正副职领导双方将注意力向都能接受的目标转移，这样就有可能在关键时刻遏制对立情绪，

如果领导之间矛盾冲突已经发生，或处于激化状态，秘书应采取转移目标、以盾制锐的方法，努力引导正副职领导双方将注意力向都能接受的目标转移，这样就有可能在关键时刻遏制对立情绪，

如果领导之间矛盾冲突已经发生，或处于激化状态，秘书应采取转移目标、以盾制锐的方法，努力引导正副职领导双方将注意力向都能接受的目标转移，这样就有可能在关键时刻遏制对立情绪，