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扰乱计划的“推手”? ——对插单带来锁链效应的调研

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山水性情 发表于 2014-1-15 19:23:19 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
 
公文写作培训班
       11月20日,总经办按昌总安排,对影响产能六因素(生产布局、员工数量、工艺流程、生产设备、生产计划和沟通协同)进行调研,其目的是,了解各工区产能下降主要原因,寻求解决办法。
       12月12日,昌总要求总经办根据刘江《计划工作革新建议》(下称《建议》)再行调研,以冀抓住主要问题,暴露主要矛盾。
刘江《建议》先谈“目前计划现状及问题”,后谈“计划工作革新建议”。他谈及计划现状时,所列问题7条中,有一条关于“插单”的问题(原文“销售计划周期太短,不具有指导意义,插单时有发生”),正是我11月调研所未涉及内容,因此,插单问题也是本次调研重点所在。
围绕插单问题,总经办先后与上黄生产部、忆江南生产部、飞鹰生产部、平桥生产部、采购中心等相关人员座谈,与黄文福、李国民、黄启胜、李久思、刘法科、曹贞等人个别交流,并列席忆江南周计划会(2013-12-12),收集了厂长、副厂长、车间主任、采购员意见和建议,现将调查情况归纳如下:
         上黄意见:计划没起一点作用,生产插单时,物料供应往往跟不上来。如12月19日周计划“插单”生产2寸20发球形盆花。接单后,迅速安排生产外筒和球,并催进度,却发现“2寸20发球形底板”没有到位。物料计划跟不上生产计划。采购员周计划会经常缺席。
        飞鹰意见:①周计划指导生产。飞鹰生产按周计划安排。②未在周计划之内,不论是谁(客服也好,业务员也好),不予受理。但周计划内的调整,是有的,一般也愿意配合。③计划达成率的问题,影响因素多,既有人员出勤不稳定的因素干扰,也有产品因素干扰(比如规格、工艺)影响。打比方:同样生产1寸的产品,生产1寸25发和生产1寸100发,其生产进度就有明显的差别。因为生产1寸100发,明显快于生产1寸25发。
总之,计划是生产指南针。影响计划达成率,不是计划本身,而内部问题,班子问题。
        平桥意见:计划指导生产,其作用不可否认。应该肯定:自公司计划部成立以来,对生产指导作用是明显的。但同时,也应承认“计划也有随意性”。一周之内改几回,让车间和仓库,手忙脚乱,疲于应付。
        原因在于:①“生产”与“计划”之间,计划指导生产,生产配合计划;生产内部的调整,应在周计划的框架之内。②但“计划”与“业务”之间,配合不紧密。就拿“插单”来说,计划部(伟经理、刘江)下插单生产指令;遇客户紧急催货,往往客服部(张秋芬)也会直接到生产上催货,要求插单生产;业务员(如陶立)也会直接来生产催货,要求插单生产。一般生产上还是配合。但都是以打乱计划为代价。飞鹰生产比较单纯,调整空间不大,插单不是很多,平桥、上黄,上述情况比较严重。
在公司“以销定产”战略下,作为生产厂长,也很无奈。2014年公司战略规划,昌总有“以产定销”战略意图,我作为生产厂长,很支持,可以对业务说“不”!
        忆江南意见:插单是正常现象。关键在如何正确操作?插单后为何出现被动(扰乱计划?)?总的看法:①其他部门(采购)服务跟不上;②自身协调能动性差,应变能力差,协调不转,添乱!
         采购中心意见:(曹贞代表)作为采购,不单考虑插单问题,还要考虑客户取消订单;插单时,对通用材料(除底板、泡沫条)影响不大;对专用材料(皮招,纸箱),都有一个提前期,还警觉“临时取消订单”风险,所以计算提前期在内,物料供应未拖生产后腿。
         上 述各工区对计划插单意见,虽各有异同,各有侧重,但真伪已辨。扰乱计划的“推手”不是插单。
          插单,其实代表一种市场需求。某些对插单有想法(误解),也有偏见,认为“插单扰乱计划”,其实在为“自已指挥不当”找借口嫌疑。造成计划乱,问题不在计划本身(同意发科所讲),也不在插单,是本工区内部(车间之间)应变能力不行。
          我想从内外部、主客观来做进一步说明我的观点。公司存在两个同心圆:大圆,就是公司大环境,就是产供销系统;中间小圆,就是工区。大环境不配套,客观上决定了小圆应变能力不行。小圆隶属大圆。必须先解决公司大环境,再处理“小圆”问题,见效快,也易追责!
        小圆问题,就是应变能力。这应是今后督查重点。拿个具体问题:如请假。刘文礼要请3天假,因为小孩生病(这是真事),对车间主任而言,这是客观原因,必须批准。但请假之后,安排何人代班,以维持正常运转?对厂长而言,属于主观能动问题。厂长如何发挥主观能动性,这是考核厂长组织能力、人员配制、计划跟进。如果一旦出现“组砣跟不上导致进内件停产”,那就对厂长本人有考核依据,不行就不行,当罚即罚,推诿不得。
          同样,如果出现车间职工请病假,对厂长而言,是客观原因;但对车间主任而言,就是主观能动性问题。因为计划达成大目标,是以几个车间小目标达成为基础。职工请病假,人员出勤率必受影响,也直接影响计划达成。车间主任如何发挥主观能动性,弥补“人员请假生产力不足”,这是考核车间主任组织能力、人员配制和计划跟进。这也应成为今后督查重点。过去没有分清。也没有成为考核具体内容。所以,工区计划达成率低,生产总监(厂长)们却找不到扣分理由,不论生产中心内部,还是工区内部,只好“吃大锅饭”,不达标责任,集体承担;或是象征性扣分,缺乏实在考核依据和准绳。
           还有一些,无论对厂长,还是车间主任,都是客观条件,但对计划达成却有“无法补救”或“不可抗拒”影响。一如“机械故障”,客观直接延误生产,拖延进度,造成上下脱节,衔接不上,加上机械配件难度大,无库存备用,在修理过程浪费的工时,这种影响对生产无可抗拒的。但主观上,还是有原因可找,从公司设备管理现状(祥见《机械设备调研》,另文),可概括为“有问题即修,无问题不养”,这里有一个维修保养机制问题,也是考核工区(厂长)一个督查重点。
        再如:“上级部门检查”、“停电”、“职工闹情绪(罢工、滋事)”等等,客观也存在对计划达成有“无法弥补”或“不可抗拒”影响。但此类事件,应属“小概率事件”,我们不应过分强调。
标签:计划
 
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