提到科学先进的企业管理模式，人们自然会想到美国、日本。然而在美国，正掀起一股学习、研究德国企业管理的热潮。美国企业界普遍认为，德国的企业管理远比美国更富活力和有效，那就是“德国模式”。
独特的双轨制教育
所谓“双轨制”教育是指接受职业培训的青年人在企业学习实际操作和在职业学习里学习理论知识平行进行。任何一个从普通中学毕业的青年，都可以在国家规定的学习职业中选择一项，向招收学徒的企业报考，录取后学习三年，每周三天半到四天在企业学习实际操作和知识，一天到两天去职业党校学习理论知识。企业与党校密切配合，共同负起培养企业员工的责任。对有些在企业里找不到培训岗位或由于企业太专业化，不能完成综合性企业承担的培训的培训职能时，则由跨企业的职业培训中心担当起企业的角色。
德国的双轨制教育有效地保证了理论与实践的结合，年轻人就业时能马上适应工作的需要。如什未林手工联合会的职业培训技术中心（ＢＴＺ），是一个非常现代化的职业技术培训中心，中心设有用于汽车机构、木工、暖通、电气、美容美发等职业的全套培训设备，其汽车修理设施中包括最先进的汽车检测仪器，学员使用的则是奔驰、大众、丰田、宝马等公司赠送的各种新型汽车；木工学员操作间的设备与一个真正木工使用的设备完全相同。这样的设施条件确保了职业培训完成后的人才进入劳动市场后是一个真正具有专业技能的劳动力。德国还十分注意让受训学员在最具竞争力的企业实际现场学习。如汉堡四季酒店是一家超五星级世界著名饭店，同样，这家企业也承担着大量的职业培训任务，每年报名来饭店培训的年轻人都有四五千人之多。
德国企业员工队伍特别是一线工人的整体素质十分优良，这主要取决于他们独特的双轨制教育制度。目前在德国，超过一半的青少年要接受双轨制教育。德国企业有一个共识：没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。
实行职工参与企业管理的管理模式
德国是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是战后德国经济发展较快的一个主要原因之一。
德国的职工参与企业管理效果十分明显：一是劳资双方关系融洽。由于企业中的重大事项必须有职工参与，这样就保证了管理阶层与员工之间的经常沟通，从而能使双方增进了解，达成共识。因此，企业监事会中企业主代表提出的方案，一般都能得到职工代表的支持和赞同。二是劳动生产率大大提高 。据统计，２０００年－２００４年，德国实行“职工参与管理”的企业，每个工人的产值每年提高１２％，同同期美国企业每个工人每年的产值只增长４．５％。在西方国家，德国的工业劳动率居第一位。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。由于员工当家作主的权利得到切实落实，所以，在德国，员工的主人翁意识特别强。在西方国家中，德国企业员工关于企业经营管理方面的合理化建议是提得最多的一个。不仅如此，在产品开发过程中，企业员工以主人的姿态参加，无疑使产品在速度、质量方面得到有效保证，有困难的亦会群策群力地克服。
德国工人参与企业管理有着坚实的法律保障，德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成的监事会，然后再增加一位中立人士担任主席。当双方意见不一致时，设立调节委员进行调节，如还不能解决，则由监事会主席裁定。《企业法》中则规定，凡职工在５人以上的企业都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每３年改选一次，职委会人数取决于工厂人数多少。职委会的主要任务是在工资、福利、安全等方面维护职工的利益，企业主在涉及职工工资福利等重大问题作出决定前，必须征得职委会的同意。
有人曾将英国与德国进行比较，认为战后英国经济的发展落后于德国，主要原因就是英国没有德国那样比较成功的职工参与企业管理制度。
生产没有竞争对手的独家产品
德国企业早在五、六十年代就已注意到日本的钢铁、小汽车、照相机和家用电器方面的竞争力与日俱增，便就及时地将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。如斯图加特附近有家生产精密机床的特鲁姆帕夫公司，它是一个年产值９．４７亿美元的精密机床生产公司，为了保证在激烈的国际竞争中能立于不败之地，他们每年都要投入３－５亿美元左右的资金来实施技术改造计划，同时每年都投入３０００多万美元用于员工的培训，从而使该公司在最快的时间内更新、使用设备。目前该公司４／５的利润都来自最近三年内研制的新产品。
不少德国的企业认为，既然一台精密机床能抵得上几万台彩电，一台高级光学仪器抵得上几万架照相机，何必要在彩电和照相机方面同日本争一日之短长呢？因此，在德国企业，发展一般产品不是其研制方向，要搞就搞世界领先水平高难度的别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约３０％的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。目前，德国大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。德国的大宗出口商品尽管没有放在超级市场的货架上让消费者购买，可大多数外国消费者却没有意识到他们所购买的东西许多实际上是用德国所出口的机器设备生产出来的。
近年来，随着市场竞争的日趋激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖，而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空隙，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。如基米营公司生产的无水洗车巾，占据欧盟市场份额的９０％、美国市场份额的１００％。阿诺德和里希特公司生产３５毫米电影摄像机，占世界市场份额的７０％。而只有１０名员工的卡尔耶格尔公司，生产香柱、香棒占世界市场份额的８５％。
以产品为基础的顾客导向作风
美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的行销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用，以及加强售后服务，才是吸引顾客的秘决。汽车工业是德国质量管理的代表，该国汽车工业管理的主要情况如下：一是有健全的质量管理机构与体系。各汽车公司从上到下都有专门的质量管理机构，质量管理部直属董事会领导；各汽车公司质量管理人员数量很大，如大众汽车公司各类质量管理人员就有１．６万多人。二是十分强调质量预防。德国各汽车公司规定在产品研究设计过程中，质量管理人员要参与设计质量的审查工作；对外购原材料和零配件的质量管理，重点不是进厂时的严格检验，而是检查协作供货单位的质量管理系统和工作情况；生产过程中，重点不是挑出不合格品，而是要保证形成一个能够稳定生产合格品的生产系统。三是有扎实的质量管理措施。如严格的产品检验制度，奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对１３００个点进行全面检测；对２．６万家协作厂商所提供的零部件也进行同样检查，只要发现有一箱外协零部件不合格，此批产品就要全部退回，该公司专门负责外协零部件检验的就有１３００多人。再如将产品在各种条件下反复试验，各公司试验场地的设施把行车中可能遇到的各种复杂情况都包括进去，使车辆在定型生产以前就接受各种考验。还有各公司还通过采用新工艺、新技术来提高产品质量，如奔驰公司发明的自动焊接机全部由计算机控制，既快又准，每辆平均６００多个焊接点，质量标准规定每个焊接点误差不得超过正负０．２毫米，只要有一个焊接点出现问题，计算机就会发生警报。
各汽车公司还十分重视售后服务，奔驰公司在国内设有１２４４个维修站，工作人员达５．６万人；在国外的１７０多个国家和地区设有４０００个左右推销与服务站，职工达５．７万人。这些销售站、服务网负责日常修理、零部件供应和技术服务工作，基本上可以做到车辆当地随到随修。庞大的售后服务体系为消费者解除了后顾之忧，成为产品开拓市场的竞争优势。
坚持走市场营销国际化之路
善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国企业经营管理的又一大特色。德国企业市场营销国际化过程开始于二十世纪五十年代。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。时至今日，德国企业平均每家拥有９．６个国外分支机构。与世界其他国家同样规模的企业相比，这个数字是非常大的。德国成功的企业中，９０％以上的在美国市场上有自己的分支机构，一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络。这种现象在其它国家的企业中是不多见的。如西门子公司有一家生产医疗食品的分公司，当它将美国确定为主要销售市场后，先后在美国８０多个城市设立了销售和维修网点，虽然头几年因摊子铺得过大而入不敷出，但随着它的销售量的不断增加，利润就成倍增长，据估计，它在２００３年仅销售肿瘤探测仪一种商品就赚了１８．４亿美元。目前公司还准备在美国就地生产和销售。
德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别需要指出的是这些企业管理人员大多拥有两个或两个以上的不同学科的学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。所以，德国的企业经营由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手，应付自如。目前在德国最大的２５家公司总经理中，有１５人曾在国外工作过很长时间，企业中的中上层经理由于他们特别重视国际经济管理，所以他们对有关国际市场的竞争对手了如指掌，知己知彼，具有丰富的战胜竞争对手的经验。
摘自《管理科学》
责任编辑：陆金莲
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