湖南海利集团创新发展的探索与实践

    岳麓山下，湘江之滨，美丽的星城长沙。
    这里有一个全国科研院所发展与转制的先锋企业，诞生于新中国成立初期，饱经风霜，历经沧桑变化，在改革开放的大潮中发展壮大。如今的企业，挺立潮头，直挂云帆济沧海，闯出了一条创新发展的新路子。
    这就是湖南海利高新技术产业集团有限公司（以下简称“海利集团”）。
    从诞生之日开始，祖国就赋予了企业重要的使命——农药研发。年轻的企业也不辱使命，为我国农药事业的发展和进步做出了杰出贡献，成为我国南方地区最重要的农药研发机构之一——湖南化工研究院，行内地位非同一般。
    经过三十多年的改革开放，如今的海利集团一跃成为全国农药行业前十位的骨干企业和湖南省政府“抓大”的重点企业，走上了健康、可持续发展的快速成长之路。
    正可谓：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！
    那么，是什么因素促成其华丽转身呢？
    “一个科技企业的发展到底以什么为支撑呢？海利集团地处中部，既没有资源之利，能源、交通又处于劣势。我们必须靠创新，创新是我们永恒的追求。”海利集团公司党委书记王晓光如是说。
    创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个科研机构和企业不断发展的原动力。纵观海利集团发展壮大的过程，创新在其中扮演了举足轻重的角色。可以这样说，如果没有创新，海利集团不会成就今天的中国农药巨人！
    党和国家始终强调创新的作用和地位，十八大更是确定了实施创新驱动发展战略，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置，要求坚持走中国特色自主创新道路，以全球视野谋划和推动科技创新，对深化科技体制改革，加快国家创新体系建设作出深入部署，强调要完善知识创新体系，强化基础研究、前沿技术研究、社会公益技术研究，提高科学研究水平和成果转化能力，抢占科技发展战略制高点，开启了加快建设创新型国家、迈向科技强国的新征程。
    善谋者顺势而兴，善驾者当潮而立。一直以来，海利集团都将创新作为自己发展壮大的驱动力，也着实依靠创新走出了一条宽阔的大道。
    创新之源——大力解放思想 深刻转变观念   
    创新需要勇气、智慧和激情，更需要解放思想。邓小平同志曾指出：“只有思想解放了，我们才能正确地以马列主义、毛泽东思想为指导，解决过去遗留的问题，解决新出现的一系列问题。”
    长沙人杰地灵，自古英雄人才辈出，从来不乏先知先觉的人士。海利集团的老前辈们便是这样一群人，当湖南化工研究院的发展遇到了阻碍，连续亏损的时候，他们解放思想，大胆求变，通过观念创新，为开辟新的道路提供了思想源泉。
    实行技术经济责任承包制。在研究院改革初期，全院近500名干部职工，每年靠上级拨给的几十万元事业经费，旱涝保收。伴随而来的结果便是人的主观能动性在“等靠要”中磨灭，效率低下、动力不足、缺乏活力等问题日益凸显。1984年年底，研究院响应国家科技体制改革的号召，探索出以科室承包、课题核算为主要内容的技术经济承包制，改革和创新管理体制，使科研人员的主观能动性开始复苏，并爆发出空前的积极性和创造力。
    推行科工贸一体化。在残酷的竞争环境下，研究院很快意识到离开科技做贸易，或者仅靠技术转让的做法都不是长久之计。要想取得长足发展，必须进一步深化改革，加速和加强科技成果产业化基地建设。于是，研究院从拓宽科研领域、转变运行机制着手，实施科、工、贸一体化的新战略。以科学技术为先导，以科研为主体，促进工贸发展。他们将最新科研成果投入望城的试验工场，进行工业化生产，产品供不应求。研究院很快便形成了科工贸三足鼎立的格局，走上了良性循环的发展轨道。
    组建科技股份制公司。虽然研究院发展势头强劲，但他们并不满足，又把眼光瞄准了股份制改革。1990年11月，上海证券交易所开业，股份制改革成为当时的一种潮流。而这一次，研究院同样把握住了时代的脉搏，决意大胆尝试，组建湖南省首家、全国第二家科技股份制企业并获得成功。
    创新之魂——改革体制机制 努力终获大捷   
    思想解放的程度，决定思路创新的力度和企业发展的速度。正因为解放了思想，创新了思路，海利集团才能在改革体制机制这条大道上一马当先，迈出坚实的步伐。
    步伐之一：初试改革 喜迎开门红
    研究院是湖南省推行科技体制改革的领跑者。1984年，面对种种困境，研究院开始全面实行技术经济承包责任制，通过科研课题独立核算，人员优化组合，分配与工效挂钩，签订承包合同等一系列举措，大大调动了科技人员和员工的积极性，使原先封闭的科研转变为开发应用型科研，加大了出成果、出人才、出效益的步伐，成效斐然。
    MIC技术的完善以及十多种低毒高效的新农药的开发，使该院一跃成为全国最有影响力的科研院所；成功将一个连续 10年亏损的试验工场发展成年产值 5000余万元，年创利税800余万元的中试生产基地；9年内共取得科研成果217项，是此前 33年的总和；中试成果转化率达到86.4%，成果转化周期缩短50%以上，成果应用面扩展到全国 25个省市区的 160多家企业。此时，展现在他们眼前的是一幅充满前景的宏伟蓝图。
    步伐之二：抢抓机遇 接轨市场化
    前期改革的成功让海利人品尝到胜利的滋味，他们一鼓作气，开始追求更高层次、更彻底的改革和创新。
    面对股份制改革的浪潮，研究院及时抓住了这一难得的发展机遇。从1992年年底申请进行股份制试点到1994年4月湖南第一家、全国第二家科技股份制企业——湖南海利化工股份有限公司诞生，研究院为此付出的艰苦卓绝的努力是外人难以想象的。
    当时中国的股市正处于低迷期，国家的上市额度分配也停止了两年之久。但他们清楚地知道，要想让湖南海利拥有更大的发展平台和空间，为国家做出更大贡献，还有更长的路要走，所以一直在为公司上市做各项准备和努力。
    只有筑好巢穴，才来引来凤凰。1996年，这只凤凰来了：国家给了湖南省一个上市的名额。7月，经过不懈努力，湖南海利终于在上交所成功上市。
    这样一来，研究院和湖南海利开始统一运作，逐步形成符合现代市场经济要求的现代化科技企业集团的新机制，海利公司的经济实力成为研究院科研开发强有力的基础，研究院的科研实力又进一步增加了海利公司的科技储备，成为产业化可持续发展的保障，紧密相联、互为支撑、共同发展的良好格局逐渐形成。
    步伐之三：收购兼并 增强竞争力
    虽然有经济实力和科研实力作支撑，但湖南海利的生产能力还是显得后劲不足，这大大制约了科研成果产业化的步伐，也阻碍了其获得更大的经济效益。
    居安必须思危，有备方能无患。湖南海利清醒地认识到自身的这一短板，在上市后，开始了一系列令人眼花缭乱的低成本扩张：一年内先后完成了对江西贵溪农药厂、株洲精细化工厂、中国农大涿州种衣剂厂等企业的收购和控股，组建了海利贵溪化工农药有限公司和海利集团株洲精细化工有限公司，与中国农大合作组建中国农大涿州（海利）种衣剂厂，随后又兼并了常德长丰化工农药有限公司，组建海利集团常德农药化工股份公司。这一系列的措施使湖南海利的生产能力大大增强，并搭建技术转化的良好平台，从而使年经济增长率达到30%以上。至此，湖南海利已发展成为一家上下游汇聚、一体化经营的现代企业。其股份制改革的成功经验，也引起社会各界的关注和重视。1999年5月，湖南化工研究院作为唯一一家地方院所在全国 242家部属院所企业化动员大会上作了经验介绍，得到当时国家领导人的高度肯定。
    步伐之四：转制不转行 全身投入市场
    海利上市后，研究院成为海利的大股东，但作为事业单位，其在人事、分配等体制上存在许多不适应市场经济的弊端，这严重制约和妨碍了公司的发展。
    面对这一矛盾，研究院顺大势，识时务，于2000年在湖南省率先完成了企业转制工作并成功组建“湖南海利高新技术产业集团有限公司”，研究院发展成为具有现代企业制度的综合性开发应用型化工科研产业实体，成为湖南省委直管的全省十三家重点企业和省国资委首批履行出资人职责的企业之一。成功转制的研究院就像一位甩开了膀子的斗士，再没有任何束缚和后顾之忧，开始其全新征程。
    步伐之五：拓宽领域 做优做强做实
    海利集团成立以来，按照湖南省政府的要求规范运作，稳健发展，积极拓宽领域，现已发展成为集科学研究、化工生产、房产开发、电脑软件、工程设计多元发展的企业，拥有总资产17亿元。
    海利集团结合自身发展，顺应市场形势，对下步发展作出了“做优、做强、做实”的准确定位。
    做优即加快国家农药工程技术研究中心、海利集团技术中心和药物研究平台、无机功能材料平台、化学品安全评价平台的建设，开发有自主知识产权的科研成果，实现出成果、出人才、出效益，做优研究院。
    做强即重点调整股权、产权结构和完善激励约束机制，积极引进战略投资者使股权多元化；引进国内外投资者参股或控股农药和中间体的生产；通过资本运营，控股和参股一些高新技术行业，做强海利公司。
    做实即积极涉足皮革、造纸、印染等废水处理、储能材料开发、含盐废渣处理、电脑软件开发、工程设计和生物工程、生命科学及其他新的产业领域，开辟新的效益增长点，做实集团公司。
    创新之本——抢占技术前沿 迈向中国创制   
    现代市场经济条件下，企业间的竞争不仅是规模上的竞争，更重要的是企业间技术创新实力的较量。作为一家综合性开发应用型化工科研产业实体，技术才是海利集团发展壮大的根本动力所在。因此，技术进步、技术创新就显得尤为重要。集团党委书记王晓光深有感触地说：“研究院60余年的历史，就是中国农药产业发展创新的历史，就是中国农药由‘仿制’向‘创制’阔步迈进的历史。”而海利集团正是这一历史的陪伴者和引领者。
    科研创新作支撑
    实施创新驱动发展战略，主要是科技创新，应把增强自主创新能力作为科技发展的战略基点和调结构、转方式的中心环节。
    与全国所有的科研机构一样，海利集团的科研也曾走过以仿制为主的路，科研成果也多是仿制国外的农药产品。这些科研成果不但没有自主知识产权，而且都是传统农药和化肥，存在着许多缺点和不足。
    为改变这种局面，逐步摆脱仿制思路的束缚，研究院先后组建了省农用化学品重点实验室、国家南方农药创制中心湖南基地和国家农药创制工程技术研究中心，从地方性科研院所上升为国家级研发中心，不断强化科研力量，着力研发具有自主知识产权的新技术、新产品，加快自主创新步伐。
    海利集团通过科研创新，在引领中国农药由“仿制”迈向“创制”的路上，已是硕果累累。
    “甲基异氰酸酯（MIC）”的研发成功。氨基甲酸酯类农药是重要的世界第三代新农药产品，这个产品当时只有美国能生产，而MIC是氨基甲酸酯类农药的关键中间体。研究院明知山有虎，偏向虎山行，组成攻关课题组开展对MIC技术和安全方面的完善和研发。1988年，该技术获得国家发明奖。中国成为继美国之后全球第二个掌握MIC关键技术的国家，成为我国民族工业发展的重要里程碑。该技术先后转让6家大型农药企业成功转化，累计创造直接经济效益100多亿元，社会效益1000多亿元，每年为国家节约外汇近1亿美元。这也成就了如今的海利集团国内最大氨基甲酸酯农药生产企业的荣耀。
    杀虫剂“残杀威”原药技术开发。通过该技术开发研制出的农药新品种，比传统农药毒性和残留都大大降低，被广泛应用于消灭家庭及公共场所中的各种害虫，是世界卫生组织推荐的防治家庭卫生害虫的优良药品之一。该项目因此于2001年获国家科技进步二等奖。
    农药中间体“呋喃酚”技术研究开发。海利集团的科研人员经过近十年的攻关，实现了呋喃酚的工业化生产，建立了3000吨/年生产装置，打破了国外少数发达国家对该产品的垄断地位，改变了我国农药克百威所需原料长期依赖进口的局面，形成了我国氨基甲酸酯类农药工业完整体系，实现了自给并出口创汇，获2004年国家科技进步二等奖。该技术被海利株洲公司成功转化后，使我国成为该产品世界主要生产国。
    废水和固体废弃物处理及新型材料。海利集团通过系列产品的创新研究及开发应用，特别是对皮革废水、造纸废水的治理和含盐废渣的综合处理，以及储能材料、新能源材料及战略性新兴材料的研究开发工作，取得重大技术突破，为实现我国的环境保护可持续发展战略做出了重大贡献。
    此外，一个个具有自主知识产权的科研成果相继诞生。我国第一个自主创新杀虫剂新品种硫肟醚，湖南省第一个自主创新的除草剂新品种甲硫嘧磺隆，都在这里问世，标志着湖南省乃至全国创制新农药的研究开发正在加快步伐，为农业生产提供高效、安全的品种。
    这些成果表明我国创制新农药的研究实现了我国农药由“仿制”迈向“创制”的跨越。
    人才培养作保障
    技术创新的核心在技术，关键在人才。当前，我国科研人才结构还不尽合理，高端人才和大师级人才都比较少，而卓越团队和拔尖人才特别是青年人才的成长与形势要求还不适应。海利集团一直坚持在创新活动中培养人才、在创新实践中发现人才、在创新事业中凝聚人才，不断加强创新人才工作。
    一是大师带队，青年冲锋。海利集团历史底蕴深厚，科研队伍庞大，自然不乏大师级人才，但更多的当然是青年人才。海利集团明白“青年强则企业强”这一道理，本着造就更多的一流科学家和学科带头人的目的，不断给青年人才脱颖而出创造良好条件。海利集团承担国家科技攻关的项目负责人 60%为青年科技人员，承担省市级重点项目的骨干80%是年轻人，科研人员平均年龄只有38岁。这些数据都真实反映了海利集团在人才培养、人才创新工作的实践和成果。
    二是促进产学研高效结合。科研成果的成功转化，给海利集团集团带来丰厚回报的同时，也反哺了科研，他们继续加大对科研的投入，到目前为止，海利已建有3个国家级以及7个省级平台。同时，海利集团还建立了一种更制度化、更有效、更长久的培养机制——设立硕士点和博士点。从2003年起，海利集团先后与中南大学、湖南师大等高校建立了5个联合硕士点和4个联合博士点。海利集团清楚地认识到，科研型企业的发展关键是人才，是人才的培养和储备。放眼望去，海利集团这种人才培养和储备模式在湖南省乃至全国的地方科研院所都是首屈一指。
    创新之光——实施流程再造 助推巨舰起航   
    随着海利集团的规模越来越大，分支机构越来越多，作为一家科研院所转制的科技型企业，基础管理相对薄弱、执行力不强逐渐成为制约企业发展的瓶颈问题。2010年元月，海利集团正式实施以流程再造为主线，以市场为导向、以效益为中心的全新管理模式。
    流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高的工作设计模式。
    海利集团的流程再造选择以营销为突破口。一是从管理结构上，改变以前内销、外贸分开管理的做法，将海利集团旗下的几个销售部门整合为公司营销事业部，营销事业部再分国内销售部和国外销售部，部门再划分区域负责人，同时按产品类型分为相应部门；二是从生产和销售模式上，由以前各家工厂自身负责采购、生产、销售、售后服务的管理模式，调整为各工厂只负责生产，公司统一负责采购、销售、售后服务的模式。
    海利集团的流程再造，打破了各分公司间的隔阂，把人员和市场进行有效整合，将割裂的流程重新联结起来，形成了以订单信息流为中心的市场链流程，提高了流程的顺畅沟通。
    海利集团营销新流程运作很快就基本顺畅，随后又进行了修正、补充和完善。每一个细节都实现规范化、职责明确化，效果也是立竿见影，做到了有效提高回款率、减少库存量、节约采购成本并能快速满足客户需求。
    在激烈的国际市场竞争中，海利集团凭借高品质的产品质量和开放的经营理念，获得多家跨国公司的信赖，先后与杜邦、拜耳、先正达、大冢等数家国际农药巨头建立了长期稳定的合作关系，推动了公司技术管理提升与市场拓展，使企业成功跨越各种风险，保证了公司健康、稳定、可持续发展。
    海利集团深知流程再造贯彻于企业整体管理创新的重要意义，要求企业管理所涉及的各个层面必须众志成城，万众一心，积极响应，有效配合。
    随着崭新的信息化技术的引进，海利集团又全面推行价格、制度、技术、信息、文化和风险等六方面的管理升级，在全公司范围内持续推行以业务流程为主线的目标精细管理，逐步建立了灵活机动的生产、经营战术，健全了以市场为主导的现代企业管理体制，实现了公司质量、安全、环保三整合体系、内部控制体系、知识产权贯标体系等良好结合，逐步规范员工的办事行为，强化员工自我管理能力，提高工作的整体效益。
    布一子而活全盘。流程再造，为海利集团一个新阶段的快速发展做了良好的铺垫和升华，成为海利集团这艘巨舰扬帆起航的又一助推器。2010—2012年，面对公司产能转移、环保压力不断增大、资金压力相对紧张等不利因素和农化市场的新变化，海利逆境突破，实现业绩三连增，目标三连超，工业产值和销售收入年均增长率达25%以上，产销率达到100%，圆满实现了“工业产值超十五亿、销售收入超十亿”的两大历史性跨越。
    后 记   
    创新是在人迹罕至的荒山原野中劈出新的道路，是在布满暗礁险滩的浩瀚江海里探索出新的航道。
    当前，我国以超10%速度增长的时代也许已经过去，但发展未有穷期，必须调整经济结构、转变经济发展方式，坚持创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，才能使经济持续、平稳和快速发展。创新驱动，是关乎未来的战略抉择。必须清晰地看到，当前我国科技创新的支撑引领能力还需要进一步提高，经济发展对科技创新的需求牵引还不足，自主创新也明显不足。强化企业技术创新的主体地位、促进产学研高效合作，是实现科技与经济社会发展紧密结合的关键。虽然我国已成为科技人力资源第一大国，但人才结构还不尽合理，还需进一步完善人才发展机制，真正激发广大科研人员的积极性和创造性。
    海利集团能从新中国成立初期的化工研究所发展成为如今的高新产业集团，除了国家和湖南省委、省政府的支持外，创新无疑是其最大的动力和亮点。应该说，海利集团在体制创新、技术创新、人才创新、管理创新等方面的探索和实践，对于我国大多数企业特别是科研院所转制企业是具有借鉴意义的。如何在当前新的经济形势和严峻的外部环境考验下，实现企业自身的发展，是我国企业需要长期面对的一个课题。毫无疑问，作为一家企业，应时刻把创新摆在企业发展的首要位置。
    海利集团凭借六十多年的深厚底蕴和三十多年的改革前行，传承一贯以来严谨、团结、求真、务实的工作作风，坚持创新引领，科研支撑，转型发展，为自己的腾飞插上了一双坚实的翅膀。
    （中共中央党校学习时报课题组刘 钊 陈江静；执笔人：刘钊）