转载：如何成为老板的“心腹”

“你还要辩解？！你给我出去！”
: `. d4 ]6 i: y( T2 W. w" I* F! n
: M5 J, L$ Q# c( L4 r- |0 A站起身，推开椅子，M公司经理助理小B往会议室门口方向走去。坐在会议桌正前方的老板，看着他的背影，鼓胀的怒气再度被挑起：“你出去了，就不要给我回来！“
1 s; e8 D! e3 a! C! o
关上门，小B没有回头，老板也没有挽留他。小B心灰意冷，跟了老板10年的革命情感，此刻竟薄如一纸，禁不起这么点口水之争。

这也许只是一场无法预料的擦枪走火，小B毕竟为公司的发展立下过汗马功劳，甚至是老板身边不可或缺的人物。虽然半年后小B还是被老板叫了回来，但小B深知，此种场面若再发生，再坚定的革命情感都经不起折腾。
+ e% [* t2 _8 D8 f8 ~
面对这种残酷的职场现实，几乎任何人都没有特权，哪怕你是他的心腹爱将。古人云：“伴君如伴虎”，职场里的上下关系，其实正是最好的写照。老板对经理人，拥有恩威并济的赏罚筹码，而你对老板，又有什么筹码？
) l* ]+ n# R$ g- Y, g% F* w) p
1 S! A! j! b7 X( i: U8 L2 f〖“部属”不只是“干活儿”〗
0 A5 w' h- k$ J" p; f
你曾经和老板冲突过吗？你可曾明了老板的面子或一时的情绪感受？要知道，在多数时候，它往往凌驾于你的专业能力或事实真相本身。当权力的刀锋一挥，一句话就足以让你陷入水深火热，百口莫辩。

一位在汽车业工作的高阶经理人小C于此心有戚戚焉。当总经理信任地把他当作自己人对待时，他们甚至私交也很好；当个性率直的他一次与总经理工作意见不一致吵完架后，原以为双方都就事论事，但他很快发现：过去互称战友的哥儿们关系，一下子又恢复成权威命令的上下级。甚至有一次董事长想提拔他，却居然被总经理给搁置了下来。
+ _4 E& Z. ?" m) C! v  N' I  p- D
$ p* E0 `: H6 [- ^他的体会是：“做一名优秀经理人，能力好只是第一阶段，这是老板对你的中性需求。到第二阶段时，老板会希望身边有他自己的人，对属下就会有额外期望。第一阶段是他帮你想，但是当他把你当作自己人后，他就期望你要懂得主动帮他想。这种需求就像情人对你索要无微不至的爱那样永无止境，如何配合就看个人感受度。”事实上，许多部属与主管间的冲突，往往也是因为这种认知落差而产生。如何缩小差距，也正是权力关系运作和谐与否的关键。

8 U9 k( u8 w$ C5 i+ M) k〖消除老板的不安〗

/ d& J/ ?  h+ }4 u) o缩小这种差距，其实就是管理老板对你的期望，看你是不是会站在他想达成的目标上去想事情，这是小B在自省过程中的体会。之所以有如此强烈的体会，也与此前经历的另一次挫折密切相关。当时带他的是一位对他相当授权、疼爱有加的主管，但有段时间这位主管因病长期住院，小B不想让主管再烦心于公事，希望他安心养病，所以就自己一肩挑起所有决策，也没上报更高层主管，他相信以过去主管对他的信任，这样做没有问题。

! w  k/ R# j3 S+ {/ P& Z但有一天，他去探望主管时，主管对他说：“小B你权力好大啊！”当时他以为主管不再信任他，事后他才悟出，这位长辈主管是在提醒他，缺乏沟通容易引起别人的误解，甚至会完全否定他所做的任何事情。

小B的经历其实足以使许多人引以为戒，即使你自认为对的事情，也必须得到上司的理解和支持。否则你做得越好，反而会给上司带来极大的不安与焦虑，甚至可能让他以为你与他会有职位竞争关系，开始磨刀霍霍。

〖主动让老板了解你〗

“职场里，人与人的差异就在于谁犯的错少，尤其在紧要关头，做对与犯错的结果差别更大！”这是小C对多年职场经验的总结。所以他认为：许多在职场里获得顺利提升的人都是因为弄懂了“先让上司放心才好做事”的沟通哲学。
4 A8 q: ^2 i. b% j+ u1 y- F6 G8 h0 w
  K8 y8 f) ^& u6 l虽然现在的老板期望小C的是每3个月报告一次就好，但小C坚持每月主动让老板知道他的工作状况，并提供完整清楚的数据分析。他认为：表面上这是让主管可以掌握整个方向，实际上却是在累积你对主管的影响力，让他放心授权。
) G* @+ H: Z9 [' X. [) k% S
其实，越是上司的心腹爱将，越需要主动让上司了解你，每一次接触，都是他定义你的时候。“平日接触机会越少，犯错误的成本就会相对越高。反之，如果老板平日对你了解较多，容忍犯错的弹性与授权空间自然较大。”

' m: u) e" R$ ^也许不乏清高的下属认为整日找老板汇报，会有拍马屁之嫌。但你千万不要以为老板都知道或应该知道你在做什么，所以让老板了解你绝不等同于拍马屁，因为最根本的核心依然是每个人的专业能力。主管在他的主管面前也要生存，绝不会因为喜欢一个人，就不在乎他的工作表现。
$ @% f" H- F, h) z! G
〖避免纠缠于对错〗
, J7 m6 P, J' z( _  G$ Y
在某保险公司投资部工作的小D，主管公司的市场投资工作。但他当时的主管经理并不完全放权让他做，每一笔投资，都要他详情汇报并说明理由。但这个经理又偏偏是外行管内行，小D认为市场投资讲究的是时效性，如果每天忙于早请示和晚汇报的作业模式，那成败最后到底谁要负责？

: f0 X) u  C* g) _5 y那时他几乎每天都在因为不能说服上司而情绪低落，甚至时常与上司争吵，争吵的最终结果更演变成整个部门和新主管的对立，不得不以集体辞职的方式一了百了，继而又不得不为重新找工作而烦恼万分。

几经周折，如今的小D已经成为了独当一面的经理，但他并不认为自己当时的做法是正确的：每天都在忙于争执对错，几乎跟造反一样。“老板已经有定论的事，你还一直吵，现在想想，这种做法未必是一件好事，因为你会提早让自己阵亡或变成黑名单。”

〖学会在迂回中沟通〗
5 k$ i( c/ j, ?) ^
春秋时期的齐景公姜杵臼好猎，可箭法又并不高明，常常大张旗鼓出猎，一无所获而归，为此很恼火。后来，有人想出一个主意：在鸟的脚爪部拴上细线，像风筝一样，可收可放，操纵自如。这样的猎鸟法，叫“弋”。一次射不中，可以再射，反正有线绳系着，无法逃脱，总会被他射中的。有一次，不知什么原因，一只被“弋”的鸟，飞得无影无踪，齐景公气得要死，火冒三丈，把名叫烛邹的管鸟官员找来，下令当场处死。

宰相晏子当然不能支持这种残暴行径，可要改变如此昏庸之君的决定，谈何容易，弄不好连自己都得搭进去。于是，才思敏捷的他，请求景公让他陈述为什么要杀烛邹的理由，然后再执法，要他死得心服口服。齐景公想想也是，便同意了。然后，晏子声严色厉地申斥：“你知道吗?烛邹，你为吾王管鸟，却把鸟管飞了，罪该死。因为鸟飞了，害得吾王生气，为了鸟的缘故开了杀戒，罪该死。杀了你倒还罢了，可在诸侯间，都以为吾王重鸟轻人，造成极坏影响，罪更该死。”说到这里，他对刽子手说：“三条罪状已经宣告完毕，你可以执行了!”
$ W- k  B1 ^" ]& D9 B5 _( ~- `
- ~7 O+ w. a# E& c. J这位昏君还算没有糊涂到底，于是收回成命。晏子敢于直面相谏，是凭借他的机智、干练和正直，以及对国家人民的忠心赤胆。不过，最重要的是他很懂得讲话的技巧，能够把握讲话的时机，了解讲话的对象。对至尊至贵的君主，臣下是没有资格教导他该怎样、不该怎样的，只能拐弯抹角地予以晓喻。同样，对待企业的“君王”，经理人也一定要讲究沟通的技巧，哪怕你是他的心腹爱将。

. f5 l( t3 s5 u* c1 ?- b3 ?〖伴君未必如伴虎〗
0 g# j! Z7 t$ ^5 R% d
$ p0 P" d+ a. n) G# y, o人们总是说：“伴君如伴虎”，意思是领导很难伺侯，风险大。但问题总要辩证地一分为二看，在领导身边工作提升的概率也很高。

0 b7 {$ P& Y4 a5 u2 W4 P4 X. o小E大学毕业后便到一家民营企业任总经理秘书，一干就几年，现已是该集团的副总裁了。他的经验告诉我们：在工作中需要一些必要的“错位思维”。所谓错位思维就是不要站在自己的角度审视。他首先设身处地地站在上司的角度，揣摩上司需要怎样的下属，如：工作态度、能力水平、性格脾气等等；其次是站在自己的角度觉察上司的工作方式、领导风格、价值标准、生活规律、兴趣爱好等，之后综合两方面的内容找出缺点，不断地改进沟通，就容易相容共存。譬如：上司注重结果，你汇报工作就不要事无巨细地把每个过程都娓娓道来；假如上司喜欢控制管理，你就不要把很重要的事做完后只跟他说一声“已OK”了。常言道：只有投其所好，方能广结人缘。 　　

/ m5 p2 w$ n, ~0 N: R+ u' b2 [他认为：很多人之所以认为“伴君如伴虎”，是因为觉得上司喜怒无常、思无定式，一不小心就会成为上司不满意的牺牲品。其实未必，有些原因还是下属自己造成的。上司固然有猜疑、武断等毛病，但如果定位准确、尺度把握得当、掌握沟通的技巧，则伴君未必是伴“虎”，也可能是伴“父”、伴“母”、伴“侣”，也说不定呢！