管理专家任志宽网络中心型组织专题报告实录

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　　各位下午好。上午两场精彩的中西两种风格的、两种内容的专题演讲，相信大家有很多收获。下一位演讲的是把西方的管理和中国的管理、传统管理和现代化的管理结合在一块，做的非常成功的研究成果，是我们在这次大会上获得杰出管理专家奖的任志宽先生来作专题报告，大家相信可以从中得到很多启示和启发，有很多可以使用的一些方法和可以借鉴的经验。

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　　下面我们鼓掌欢迎任志宽先生演讲。

　　任志宽：

　　各位朋友大家下午好。非常荣幸有这个机会跟大家分享学习，每逢分享学习的时候，我都觉得有一种发自内心的激情。今天这个内容是我正在研究的一个东西，所以非常多不成熟的地方，今天是想给大家拿出来在这儿分享，主要还想供大家批评指正，以便于进一步在有些内容方面，我想内容作为继续研究的一个动力。

　　这是另外一份，这个内容我先简单说两句，我自己跟继征同志非常的像，是为了促进企业的发展，但是企业的含义是很大的，不光是传统意义上的发证的学习。我本身是出身学校的，学校一谈到学习的时候是跟证书联在一块，最早是和学位证书联在一起。我们是把学位证书搬到市场中的人，也就是说开门办学，能够让中国MBA走下神坛，走向大众。这是我们两个人过去很多年做的一项工作。同时我们也在探索中国企业最有效的学习方式和最有价值的学习是什么。那么我们最早发现中国企业学习的三大矛盾，后来我们概括为中国学习的，学以致用的矛盾，后来我们发现三大矛盾一直困扰着中国企业界，也一直困扰着中国教育界，怎么为企业提供更多更有价值的服务。后来在这个基础上，我们探索出了一些学习的更加不同的内容，包括从学到习，包括从个人的一次性学习走向终身的学习化社区，包括从个人学习走向组织的学习，后来我们在这个过程中发现了学习型组织理论的价值，在这个过程中我们请来了国际国内大师彼德圣极先生和我们一起去探讨企业需要之路，这几年也一直没有中断。

　　后来我们有一个非常有意思的发现，企业的学习是中国现在最薄弱的，而且是最强劲的学习领域，后来在这个基础上我们发现了一套东西，就是创建卓越企业整体学习力，这里面有一套非常系统的解决方案。但是，今天非常遗憾我想讲的不是这个内容，我是留给继征博士的，大家有兴趣可以找我要，也可以找他要，亲帮我打开另外一个文件。

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　　那么后来我有一个提法叫做网络中心型组织，未来企业的生存形态，后来这个叫法我征求了两个人的意见，我说这个词你听说过吗？他说没听说过，我说这是我编的，还没有编圆呢，就拿来跟大家一起讨论。

　　那么这个是我探索的一种思路，在这之前我看到一本书，看到这本书之前的一种状态是什么样的呢？我们发现中国企业现在面对的问题非常多，如果不多，可能也就不用谈企业学习了。在帮助企业学习的过程中我们发现学习一种非常大的无力的无奈感，企业非常强烈的需要学习这是一方面，另外一方面，他们对学习非常失望。也就是说，他们寄予的希望非常高，但是学习者能够提供给他们的东西非常少。这是第一个。

　　第二个，即使全部的把学习的整体解决方案给了他们，甚至他们还是有障碍的。最大的障碍是什么？我们一直在想跨越这个障碍，到底是什么东西？比如说我们认为有一个非常对的东西，包括企业的经营者也觉得这个东西非常对，是他所需要的。但是，给了他，他变不成一种组织发展的能力，这个特别要命。所以，我们非常怀疑，有一个阶段我自己也在怀疑，我说学习的有限性，是不是学习的能量是无限的呢？还是学习的能量是非常有限的，帮不了真正企业来促进发展。后来我们发现，实际上不是，实际上是缺了一点东西。光靠学习的一个传统手段不行，但是要加一些东西以后，可获取可以成功。

　　通过这个研究，后来我们就发现，中国企业到底需要什么样的内容？中国企业面对什么样的问题？从这儿进去，从这儿开始研究企业。这些年，我个人讲的东西实际上是越来越少了，我越来越多的到客户端和他们一起看管理中的困境、管理中的难题，共同和他们一起面对这些内容。我自己感觉到对他们的理解越来越多了。同时，我自己也觉得很幸运，我没有像他们那样，担子挑在肩上放不下来。我有时候我觉得我能够没有直接像他们那样出生入死，但是我深深体会到他们经营工作中的不容易。所以，我这几年接触的企业家比较多，所以有时候讲的内容很多都是针对企业家的。今天我听说很多都不是企业家，是很多学术界的朋友，很多其他领域的一些朋友。所今天讲的内容可能跟我平时讲的也不一样，我可以把我不是给他们讲的，而是我怎么想的东西跟大家来作一点分享。

　　在目前阶段中，中国企业我们概括了9个比较大的问题，这是普遍中国企业存在的问题：一个是战略问题，一个是执行问题，一个是文化问题，信息、沟通、监控、协作、激励和学习。这个在中国转型期的时候，我特指中国本土企业过了创业期，通过个人创业达到一点规模了，已经走上办企业的道路，在这个过程中普遍面对一些问题，也就是说他有了一个组织，而不是个人了，他有中间层次，通过别人来进行管理。早期，他是机会导向的，现在他是走向了一种能力导向的。在这种情况下，他面对了很多问题，非常棘手，走着走着就死掉了。中国企业这些年我们看到的死亡率特别高，走着走着就办不下去了，就破产了、关闭了、转型了、被兼并了等等，走不下去了，长不起来，非常难长起来。长起来的企业实际上有两种，一种是风雨飘摇，朝不保夕。另外一种是外强中干，看起来很大，实际进去以后，缺的东西特别多，后一种企业很多时候是靠国家的，国家企业中是靠国家的输血，大的民营企业靠贷款这些东西在那儿硬撑着，这种状态是很可怕的一种状态。

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　　为什么？早年他获得成功道路的变化，早年获得成功的时候，可能是他的一个产品或者是一项政策，一个新冒出来的商机抓住了。但是，现在不是。现在这几年跑马圈地的状态已经结束了。他面对的是什么状态？是实实在在的硬碰硬的竞争。也就是说，在所有领域中都会有对手，特别是有钱赚的领域，强有力的对手跟他竞争。这些对手基本上都是国际上的企业，跨国公司五百强的企业，在跟他争夺一个市场、一个客户。在这种情况下，规则越来越俯视化，越来越是WTO的规则，国际通用的惯例。这种情况下，他自己的内功没有做好准备，所以暴露出很多的问题，就是这些。他急于想补课，急于想通过各种各样的招数来解决问题。后来我们发现各种各样的招数都有它的重大缺陷，实际上就是那种我们称之为症状解的东西，不太解决它的问题。

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　　这是彼德圣吉先生关于系统思考的几项法则，这是我们经常使用的，跟企业在进行咨询的过程中，企业内部学习力辅导的过程中，我们和企业经常分享的原则，这些原则都是总思考的逻辑和工具在背后做支撑的。很多问题，实际上他想找一个捷径，实际上是没有捷径的，仔细看这个问题的造成，是有它的原因，而今日的问题来自于他昨日的问题。显而易见的基膜往往无效。

　　那么绝大多数企业寻找解决之道的时候所容易犯的错误，当他发生问题的时候，他也寻找根本的解决问题的方法。但是，这个太慢，有个时间滞延，找不到，很难发现。这种情况下找到了替代的办法，走上了症状解的道路，久而久之就出现问题了，一个是他养成了一个习惯，就是症状解，往往是头疼以疼，脚疼以脚的，那么他找到一个方法来解决症状，但是并没有真正的解决，那么最后形成了一些依赖，就出现这些问题了。

　　这些问题后来我们发现是通过学习型组织的思想、方法可以帮到企业。但是，学习型组织的方法、原则、原理是企业能接受的，但是真正做起来就非常难了。我先把原理跟大家说一说，但是苦恼的是怎么让他做到。

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　　这是企业整个的生存状态，我们称之为金字塔型的组织，这是所有企业都到一定规模的时候都会出来的东西。在这种情况下，传统的金字塔结构下出现了一个情况叫做执行力的衰减。因为有中间层次，每一次执行一定会出现衰减的状态，而这个衰减的状态到了最下边的时候，他会让最顶端发出指令的这一段不太清楚，因为信息在向上传递的过程中也出现信息上传的信号衰减。所以，这个轮子会转起来，执行打折和信息打折的轮子一转，企业企业的厄运循环就出来了，这样就产生了刚才说的9大问题，都是从这儿来的。而这9大问题针对任何一个问题都解决不了，这是一个系统问题，不是一个问题就能解决了的。所以说解决执行力问题、文化问题都是解决不了的。那么我们把解决文化问题，从墙上的标语到脑海中的信仰，是做不到的，只不过今天墙上的标语变成明天墙上的10个标准，所以是做不到的。

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　　那么团队学习、组织学习的关键是有一个学习模型，他执行中的问题输出出来，输出出来以后，通过一个学习机制，把问题输入到学习机制中去，然后从学习机制中产生方案，再回到组织中作为决定，这个轮子转起来，称之为继业常青的方式，那么学习能力非常强大的时候，把它和金字塔式的结构组织等等联系起来的时候，就形成了学习型组织之路。但是学习型组织不是目的。

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　　学习型组织不是一个目的，而是一个过程。通过学习达到一种状态，而不是达到学习型组织的状态，这是过去大家理解的时候容易出现的一个差错，学习型组织刚才我给大家画的图是把学习之轮和工作整个等级制结构连接起来的一种方法。当这个学习之轮转动起来之后就称之为走上了学习型组织的创作之路。但是，最后过渡到一种什么样的状态呢？过渡到一种这样的状态，这是学习型组织的目标，传统的金字塔式的组织结构的领导和执行之间是分离的，这个分离形态我们可以把它称之为它的大脑和它的躯干以及它的传导系统是没有连接的，这是一种断裂的状态，如果我们通过学习型组织改造成一个有机体状态，让领导和执行在各个层面上完美融合，这种状态就是要追求的一个目标。也就是说，当一个无机的组织，机械型的，走向了一个生命型的组织，有机型的。这种组织才有可能面对未来的剧变的环境和巨大的挑战。大家可以想象一下，生命体大家就容易理解了，生命体最高的形式就是人类，他充满智慧的一种生命，这种生命才能够第一是要有动力，他有一种叫做目标、追求、愿景，第二是他能够适应环境，他能够不断的通过学习改进自己，这就是学习型组织要达到的目标。

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　　我们过去仅仅强调的通过学习来实现达到这个目标，这个目标最后的结果用三句话表达，叫做整体能力的生成，集体智慧的生成和可持续发展的力量的生成，这三个目标是学习型组织创建之路。

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　　但是我们过去几年中一直帮助企业创建学习型组织的过程中发现，由于剧变的环境，由于企业面对的外部的混沌状态和内部的耗散结构，以及现在高度的压力、高度的竞争环境面前，中国企业来不及按部就班的走学习型组织创建之路，怎么办？没有办法，过不去，它不是一个稳态的环境下的竞争状态，你慢慢做，师傅带徒弟慢慢学，不是那种状态了，现在是迅速的，今天不会明天要适应，一帮人集成在一起马上要干一番事情。现在在全球范围内企业组织形态是什么样的概念呢？发现利润区的一种状态。当我们有一个领域、有一个行业突然冒出一个利润增长点，在全球范围内虚拟资本，也就是说金融资本就会寻找产业的项目团队，职业经理组成的项目团队，然后给你钱，迅速的做成一个公司，把这个利润吃光。投资风险的公司在吃光之后，他就要迅速转移到另外一个领域中去吃那个利润，就跟蝗虫一样。那么，这个蝗虫大到什么程度呢？也就是说，金融资本和产业资本里大概上万倍左右，巨大的财富在全球范围内流动，中国WTO以后，跟全球化融入以后，这个资本天天进入在中国的边上和中国的里边，天天寻找这种商机，大家能够看得到，这几年中，中国企业一下一下起来的那几棵苗都是通过这种模式起来的，无论是蒙牛，无论是大家看到的网络公司，无论是看到某一个任何一个新兴领域的公司，哪一个是自然状态长起来的？都不是，都是通过这种状态让你长大，问题恰恰在这儿。

　　当信息化时代、全球化时代，迅速有一个公司长起来以后，基本上这个行业就通吃了。当他通吃了这个行业和领域以后，其他慢慢长的公司连机会都没有，没有你慢慢长起来的机会。你用常规的组织过渡转型的方法能不能做得到呢？没机会了，你的生意抢占不了那个制高点，你的学习就变得毫无疑义了，没有意义，生意没前景了，拿什么支撑你的学习，你刚要学习的时候，那边有一个更大的公司把你的人全部挖走了，你什么。所以，这种情况下，我们称之为高度竞争、高度剧变的信息时代，赢家通吃的时代环境下，我们怎么样构建一种新的组织形态，他要有这种原理。但是，把这种原理隐含在那种公司中，要用一种迅速的手段做一个生命体组织。

　　这种组织是什么样的组织，用什么样的工具、什么样的方法实现它？这就是我今天要跟大家分享的我认为的一种未来的新的组织形态叫网络中心型组织。这是我刚才跟大家说，我看了一本书之前想的一些问题，这些问题不是我瞎编的，而是这些年跟中国企业实实在在服务过程中体会到的。所以，看到中国企业大规模的死亡，我觉得作为一个学者，作为一个没有像他们那样担当重任的人，如果不为他们做点什么，觉得很遗憾、很残酷。所以这种情况下，我们希望这几年希望为中国企业不间断的找到一点有效的方法，所以我特指中国企业，首先要向全球的优强企业学习。所以，首先在理论上我们要知道，人家是首先创建了学习型组织，所以长大了。接下来再看我们中国创建学习型组织这种方法跟人家不一样了。现在，五百强的定级公司创造学习型组织已经谈的是后发展时代，未来是怎么样，咱们这哥几个怎么瓜分国际上的财富，才能不让下面造反，才能可秩序发展，是这种东西。而我们中国是发展的问题，还不是可持续发展的问题，让你发展还是不发展，开关在别人手上，要是在别人手上，这种情况下太被动了。所以，这种情况下，我们必须用新的方法、新的工具来进行竞争。这是我觉得简单的说是一个出发点。

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　　网络中心型组织这句话是我编的。但是，网络中心型概念不是我编的，我看了那本书叫《网络中心战》，看了这本书之后，我发现未来企业的中心形态可能要转成这样的形态或许有可能胜出。网络中心战是从哪儿来的呢？是来自于美国军队，美国军队的阿富汗战争和伊拉克的战争中充分显示出来一种他和全球所有军队不同的一种战斗能力，这是所有的全球的军人一下子被震惊的东西，他采取了一种新的战术战法，使用了一种新的战争思想。这个东西我们必须学会，就像当年德国人二战的闪电战一样，有了一个新的战术战法就所向披靡，后来全球的军队都学到了这个东西，它变成了一种现代化的军队。一样的，在军事竞争领域中，有些东西和企业的竞争领域中和政府之间的国家战略之间的规律都通了，现在实际上大的管理学概念绝对不仅仅是企业管理，如果我们说我将来是作为一个企业人，或者是想做一个企业管理学者，你要研究的东西绝对不能仅仅是一个局部，任何一个局部的思想都不能解决它面临的复杂问题。所以，德鲁克先生刚刚去世，但是在他那本《面向二十一世纪的管理》中讲的非常清楚，他九十几岁讲的那个东西非常清楚，面向二十一世纪的管理的概念已经不再分行政管理、企业管理、医疗管理，什么什么管理，规律都通了，他是在全球背景下的所有的组织面临的管理形态。

　　我们从军队中看到一种新的管理思想正在诞生，就是网络中心战的思想。网络中心战的思想提出了一个基本的思路，要区别于传统的作战范式，传统的从有军队以来的所有的作战范式都是以所谓平台为中心的进行的作战。所谓平台，指的可能是一个战区，一个战车，一个战斗单位为核心的。但是，未来的战争状态不是这个，是基于互联网技术支撑的，以网络为核心的进行战争的战争状态，进行所有资源的调动指挥和集成的过程。

　　简单的说，这个概念并不准确，大家可以自己去查资料。我今天要借用这个东西。

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　　美军的过程中提出了在网络中心站提出之前，实际上做了，就是美军面向未来战争变革在剧变的环境下信息时代的军事思想是什么，他最作的军事思想要把美军建成一个学习型的军队，和把企业建成学习型的企业是一个思想，他是有根的，是从麻省理工学院的学习型实验开始的，后来在军队中建立了大量的战术实验室，战斗实验室，各种各样的，陆军、海军、空军全部都是实验室，全部都进入军队，把工作和学习全部都相连，这套东西在美军中是创造非常早的，有一本书概括了这个过程，《希望不是过程》，概括了这个道路，这本书是美军著名的参谋长是沙连龙先生写的，这本书不是写给军人的，他是参与美军转型的核心型人物，这本书是写给工商界人士，就是面对局面和全球竞争的状态下，企业的必经之路，这本书译称了中文，写的非常好，而且学习型管理大师彼德圣吉给他写了序。后来有2010构想，后来又出来了《2020构想》，在《2020构想》中提出了四项使命，就是美军面对未来致胜之路提出了四个使命，第一叫激动制敌，第二叫军事打击，第三叫聚焦后群，地三叫权威防护。

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　　这四个使命如果翻译成企业语言也是完全一致的目标，你在高度竞争的环境下致胜之路基本上是四个能力，第一个叫机动制敌，就是精确打击，第二叫做军事打击，就是精确形象，张瑞敏先生演义为人单合一，第三叫聚焦后群，整个支持保障体系让你的客户百分之百的满意，第四叫权威防护。所以这四个军事使命后来是通过92年被美军制定为新的军事战略，叫做网络中心战，新的构想。在这种状态下只有通过新的网络中心战才能实现这四个使命，后来这四个使命的实现，和环境的分析和企业变革的分析是完全一样的，这里面的理论基础今天就没有时间和大家分享。但是，我们在研究过程中发现这么一个东西。

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　　我们看到美军通过网络中心战产生的巨大能力是非常厉害的，我们看到在伊拉克战争中看到，美军的单兵和伊拉克的单兵实际上没有什么本质的差别，伊拉克士兵无论从体力、精神、战斗的过程中天时地利人合各个方面，美军不应该大胜。但是，事实是伊拉克没有任何还手之力。原因是什么？整个军事从单兵的冷兵器看，伊拉克进口了大量的军备，装备水平也不差。但是打不了，为什么？因为他军事理论上停留在平台作战状态下。他整个的部队当遇到美军整个系统的时候，他跟美军较量的是整个武装力量对他的单兵之间的较量，是一个整个以国家军力为后台支持的全部的武装力量对付你一支军队、一个个人，没法打仗。所以，这种情况下，很多企业家在研究兵法，在研究军事战争的过程中，发现这个对象如果我们企业也是这样的状态，如果对手是这样打我们，我们就死定了。如果我们能成为这种状态跟对手较量的时候，我们或许能赢。所以，中国有企业家也讲到了，看来未来能够活下来的企业。

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　　比如说冯伦先生大家都知道，万通的一个老板，非常有思想的老板，经常写一些文章，在企业内部被大家认为冯子，他过去也是搞理论的出身。所以，他曾经谈到企业决胜未来的四种力量中就讲到，未来可能活下去的企业只有两种，一种像美军的特种部队，前面有几个士兵，后边有一个庞大的支援中心、支援网络，支援他迅速的发现目标以后，整个武装部队支持你进行对敌的根本性打击；第二种力量能够活下去的，可能像拉登这样的基地组织，非常小的无边界的网络化的生存。这两种组织在某种意义上都是生命型特征的组织，前面那个更像人的具体，后面更像一种微小的

病毒和细菌，这两种状态是共生的一个状态。

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　　我们可以看到，网络中心型的组织这就是我刚才讲的，我们通过这种观察和对企业的了解以后发现，如果把企业改造成这种组织形态，可能在未来的企业竞争环境下获取能够存在下去。彼德圣吉先生没有说到这种组织形态，他说的是学习型组织形态。在面向未来的高度不确定的竞争环境下，信息时代、知识经济的时代中，能够活下去的组织一定是某种意义上的学习型组织，刚才我说的他只是一个过渡形态。但是，你怎么能够成为一种真正的存在的一种方式，能够变成学习型组织呢？我们认为只有用这种形态构架你的组织，用网络中心的思想构架你的组织，或许才能够有机会成为一个活下去的学习型的组织，否则光在学习型组织的意义上谈学习，还没机会。也就是说你光谈学习，你没有那个能力，增长不上去的时候，你可能就死掉了。所以，只有从你很小的时候，你那个企业就用这种面向未来的思想来架构你的组织，建设你的组织的时候，或许才能长大，学习型组织思想在这种组织中才能落地。

　　现在美军我们认为致胜之道实际上就是除了学习型的组织的思想以外，第二个组织就是网络中心战的思想。网络中心战的思想其中一个关键是数字化的军队，数字化的军队容易引起误解。因为现在什么都叫数字化，所有的信息化都叫数字化。实际上我们特指区别一切数字化的数字化就是网络化。

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　　但是要变成一种网络中心战的组织，网络型的组织，实际上有大量的挑战要过去。比如说观念上我们对信息的认识，在观念上我们传统的习惯，我们的领导方式，我们认为成功的关键要素，这些都是我们把组织转型的一个巨大的关键。我们的习惯，关于联合的意识，共享的意识。在传统的等级制结构下形成的这些习惯，都是我们转型的障碍。体制，刚才讲的等级制这种结构，这个给大家作一个总结。

　　我们为什么说只有这样的组织才能面向未来呢？为什么？里面的核心关键是什么呢？我们给大家作了一个比较，最根本最大的调整是如何管理知识工作者，即使对这句话的理解上实际上大家歧异是非常多的，我们指的绝对不是一个大学生、研究生、博士生之间的知识，不是这个概念。我们指的是企业内的知识，这就要看一看他转型的关键。

　　从二十世纪到二十一世纪我们的经济背景看，是从工业社会、产品经济走向了信息社会、客户经济，从产品导向、生产聚焦走向了客户导向、运营聚焦。从

中国经济定位看，是高资源消耗的GDP，世界工厂和中国制造，走向了绿色GDP、世界办公室和中国品牌；从利润和资本看，利润来源于生产和代工，这是我们过去几十年的增长方式，改革开放25年了，改革开放到今天几十年的增长方式都在左边，走向核心技术、品牌和市场运营成为主要的利润来源和手段。从高实体资本和硬资本，走向高品牌资本和软资本；企业竞争策略是发挥低成本体力劳动者优势走向发挥智力劳动者优势，知识工作者，强调对制造过程相关要素进行精益管理，走向强调对运营活动所有相关要素进行精益的管理。这些转变是未来的。

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　　这些未来可以跟大家说，未来的竞争，早期的竞争中国所有的知识资源、知识产权、专利、核心的价值全部不在国内，全部在别人手上，而我们真正赖以致胜这些年三大竞争的优势基本上走到头了，第一个就是劳动了成本，我们是靠劳动，而不是靠创造，第二靠的是过去的体制优势，也就是说从计划走向市场，爆发出来的人的那种动力，第三个就是资源野蛮的被使用，人对自然破坏型的掠夺。

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　　在这三个竞争优势基本上都失去的时候，我们现在基本上都走到头了，资源不够用，连粮食、最基本的工业品、能源全部要靠进口，我们的能量基本上消耗殆尽了，快用完了。这才是国家现在提出来所谓可持续发展，和谐社会、新的增长方式的一个关键靠知识创新、靠自主品牌、自主产权、自有知识，这个东西是一种创造，未来的财富和这种创造密切相关，我们中国现在所有的产品平均的利润率在全球范围内只有5%左右，而知识的产品现在在全球范围内平均的利用率现在是40%。当现在整个在货币谈判的过程中，让 D% e/ ~) ^* ], }/ l

人民币升值3%、5%，我们中国所有的产品都会赔钱，所有的企业全会破产，这一个多么可怕的未来。

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　　我们在转型的过程中怎么样发展出来一种新的能力？体验经济的核心是客户需要你的创新，创新的关键已经不是前面那些要素了，是后面的。所以，我们必须要有一种组织形态，能够保障后面这些要素落地，能够支持后面的这些要素称为企业管理的核心要素。我们研究的结果是说网络中心型的组织才是这种组织形态的关键，刚才讲的企业转型给大家看几个简单的说法。

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　　传统企业到了现在品牌企业的过程中，我们整个的制造大车间已经越来越被边缘化了，不重要了，已经不是管理的核心了，发生了关键变化，关注的关注点都变了。在这种情况下，中国企业就出现了问题，这就回到前面讲的中国企业出现的9大问题。如果用造成这些问题的思想去解决这些问题是不可能得到解决的。只有用新的思想方法、新的管理理论去解决这些问题的时候，中国企业才能走上一条新路，学习型组织是一条新路，彼德圣吉的系统思考说的是非常对的，那么学习之门是非常重要的，转变生存机制是非常重要的，拥有企业的生命型组织的根本思想是非常重要的。但是，你没有一个先进的组织形态做支撑是过不去的，正像农业社会变成工业社会的时候，是什么样的情况发生变化的，我们称之为生产关系发生了变化，生产关系发生变化的核心是什么？是有一个生产线的产生，当你有了一个大工业生产的生产线以后，生产关系发生了变化，这时候才产生了企业管理，才有可能把农民变成工人。请注意，关系变化才能改变人，有了那个生产线，我们再加上企业管理，对工人进行企业管理训练的时候，才有了科学管理，农民才变成了所谓无产阶级的先锋队——工人阶级，否则农民永远是农民，环境变化极其重要。那么信息时代的关键是什么？是信息技术。当我们企业的管理过程中，组织形态发展过程中如果没有使用到信息技术，我们这个组织就缺了一条协同工作的生产线，叫数字协同生产线，当没有这个东西的时候，我们再讲任何学习型组织思想都是空的，因为你的环境不支持。所以，首先要让学习型组织思想落地，必须有一套新的组织管理架构，组织管理方法。

　　我们讲网络中心型组织的核心，首先是学习型的组织，其次是数字化的组织，必须要懂得使用数字化技术去建设你的组织架构，而这个数字化架构是什么东西？是关键。要有一套数字化的协同生产线来帮助我们建设一个组织架构，这时候我们的组织或许能成为面向未来的能够活下去的组织，就是这个东西。网络中心型组织的数字化协同平台，我们要发现一套面向未来的协同技术安装到组织里面去，然后再使用学习型组织的思想和工作相结合，这种组织才有可能成为过渡到网络中心型组织，正像美军如果他没有一套网络化的技术使用到美军的整个战斗范式中去，他就转变不成数字化军队，就转变不出来网络中心战的思想，就变不成网络中心型的美军，是一样的。所以这种情况下我给大家提示的是我们要高度重视的是一个网络中心平台在组织管理中的重要作用。

　　网络中心型组织的四个核心功能，是为整体、协同、呈现事实、强化激励和环境驱动，这是四个关键手段和整个的变成对9大问题建立一个关键的反馈体系。首先要通过网络中心型组织对组织全面形态予以监控。也就是说，你能够从指挥中心到单兵之间全面了解事实，让事实呈现出来，然后实现信息的全面共享，在这个基础上才有可能进行组织的协同，在这个协同的基础上进行激励和学习，持续的改进，才有可能产生长效的治理。是这样的一个逻辑。

　　建立一个正反馈闭环管理体系，通过网络中心型组织的建设，建立起一个整个闭环的管理体系，在这个闭环管理体系中对企业的战略、愿景和企业资源进行有效的维护。这是现在以客户和市场为核心的组织管理模型，这个图就比较普通，一般情况下所有的企业都开始认识到这一条，计划经济时代的企业和市场经济时代的企业本质区别在这儿。但是，后边这个图看似一样，实际不一样，如果做到这一条，如果你没有手段和工具做不到，必须要配一个东西，这个东西它的功能给大家谈了这么多，然后要有一个平台做成对这个组织的支援。

　　后边给大家讲通过这种组织形态，看似一个技术，实际不能小瞧，通过技术的安装，能够使企业的等级金字塔结构变成了扁平的信息沟通模型，改变了沟通和协同的基本模式。信息过去全是单点分散的，全是信息波导，然后现在我们通过信息平台能够把每一个看到的信息全部都是权威的。

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　　它的数字化实现的方法是什么呢？就是把所有的业务系统，当然有些业务系统已经有现成的对业务系统支持的管理软件和整个网络支撑的平台要协同起来。这里加了一个东西，大家看到黄色的部分就是网络中心型组织建设的一个关键，看似技术，但是不是，刚才我前面讲了，没有技术不行。

　　有了网络中心型组织的技术以后，通过学习、通过改进，才能产生这些管理优势，战略是基于大量事实和实际需求制定的，事实驱动决策从实践中来，到实践中去，把战略做实，执行通过精确管理的强大体系能力来保障彻底和有利的执行，文化是通过工作环境驱动团队自动接受并维持企业文化，信息随时获得和共享，沟通无处不在的立体沟通环境，实现真正的团队沟通模式，这是对前面9大问题的全面对应，是通过这个环境建立了这么一个数字协同的生产线以后，我们学习型组织的思想才能变成支持学习型组织关键的氛围，否则学习是空的，那个学习当然我们刚才讲的，学习型组织的学习已经区别于我们传统意义上的学习了，传统意义上的学习是个人的，而不是团队的，是学而不是习，而我们在学习型组织的学习中我们已经有了一个工作和学习之间相连的逻辑，然后发展它的核心技术，学习技术，这个已经基本上常规化了，中国企业很多已经懂了，但是就是做不到，做不到的关键是在于缺东西，在这儿再总结一下来讲，就是缺了一个建设新组织的关键的环境。这个环境必须跟信息时代的技术相结合，就是像工业革命的时代，如果你没有生产线就谈不上企业是一样的。在信息革命的时代，如果你的企业管理系统没有用信息技术做支撑，这个管理基本上还停留在工业革命时代，而现在有一个重大的误解，我们现在的OA、我们现在的CRM、我们现在的HC，就是面向未来的信息化系统，是绝对错误的，我要给大家说的是，以网络中心型组织建设的网络平台技术才是支撑未来协同型组织、生命型组织、学习型组织的关键。

　　在这个意义上能不能这么说，彼德圣吉先生说，

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