倾听奋进的声音

                      ——来自建设银行常德市分行的报道

                          建设银行常德市分行办公室

    撕去2007年最后一页日历，建设银行常德市分行凭着不断奋进、勇于超越的干劲与雄心，为2007年涂上了浓墨重彩的一笔。数据是最好的证明：该行存款在“牛市”分流背景下逆势增加6.3亿元，各项贷款在国家宏观调控政策下增加7.2亿元，不良贷款实现“双降”，经营利润大幅增加。据市人民银行统计，该行当年经营利润总额雄居全市金融系统第一。倾听该行奋进的足音，怎不令人心潮澎湃。
    第一章  开拓奋进  高奏发展主旋律
    作为银行，营销是发展的催化剂和推进器。该行注重提高信贷投放与国家产业政策的契合度，靠观念引导客户，靠智慧征服客户，靠细节打动客户，靠团队赢得客户，面向市场积极营销，培育和拓展优良客户群体。2007年，该行信贷审批项目共980多笔，通过率达99.6％；当年营销公司房信类贷款15.5亿元,同比多增1.53亿元；个人类贷款5.04亿元，同比多增1.97亿元。
                          紧贴市场  分类营销
    在营销工作中，该行坚持紧贴市场，准确定位，区分不同的客户群体，分步实施不同的营销策略，将对公、对私产品，本外币业务产品，资产、负债和中间业务产品进行有机结合，实行捆绑营销，实现综合效益的最大化。一是对与该行无信贷业务关系的优良目标客户，以“渗透”为主，从细微处做起，创造机会增加了解，以开展进一步合作。如常德体育生态园、常德电厂、恒安纸业等客户便是通过这种方式逐步发展的。二是对与该行建立信贷业务关系的优质存量客户，以维护、巩固、提升、深化与丰富为主，进一步增加客户对我行的依赖度、忠诚度与满意度。如市国土资源储备中心、市财政局等客户，把该行作为首选银行以来，企业存款全部在体内循环，其单位工作人员个人金融和电子银行产品在该行申办率达50％以上。三是对优质的新客户、新项目以“拼抢”为主，及时把握市场，主动实行高层营销，提供个性化、特色化的优质服务。如金天钛业、泰格林纸等客户。
    该行以“靠感情联络客户，靠服务吸引客户，靠团队赢得客户”稳操了胜券。2007年初，项目征地批复期间，有笔资金急需汇往长沙，手续较为复杂，且时间紧迫，该行经办行闻讯后，立即安排专人，利用两天半时间，帮助客户跑政府、跑工商、跑核算中心，确保资金顺利到账。在这节骨眼上的表现，使客户久存感激，并且因此推动了招商引资的进度，给市政府和重点办留下了“建行人能办事”的良好印象。有了感情的铺垫，经办行便及时拿出了量身定做的金融服务方案。市分行领导拜会项目指挥部领导，怀揣方案上门征求投资商意见，客户经理紧盯动态，两天一报，确保拆迁资金汇入到了该行专户。
                          捕捉信息  主动营销
    在信息时代，掌握了信息就意味着掌握了主动权。为此该行强化了各项业务前台部门的信息采集和传递职能，对内以市分行前台营销部门为中枢，以基层行客户经理为末梢，建立系统内信息网络；对外则强化与市发改委、市经委、市招商局、市财政局等职能部门的联络，拓宽外部信息渠道，将全市销售收入1000万元以上的工业企业，国家、省、市重点投资建设项目，对外招商引资项目等信息进行归集。同时通过税务纳税，电信、保险缴费，车管征费，证券交易等了解优质个人客户，寻找潜在目标客户，建立健全客户资料，实施重点营销。对所了解的信息实行分类整理，及时发布信息和指引，加快了分支行间的信息传递，为全行的公关营销争取了主动，赢得了先机。湖南有线常德网络是该行重点关注的目标客户，2007年该行营业部多次登门拜访该公司负责人，广泛开展营销工作,将触角延伸到其相关管理部门负责人。经过多策略营销，该公司于2007年8月将其基本结算账户由他行转入该部，目前日均存款500万元。2007年该行营销有效基本结算账户270多户，同比增加156户，由此增加日均存款 6000多万元。在产品营销方面，该行电话银行、手机移动支付、单位电子银行、个人网上银行等新增签约客户均超额完成全年任务。
                           上下联动  激活营销
    该行在营销过程中明确提出“行长就是客户经理”的口号，行领导带头攻关，率先营销，放下架子闯市场，抛开面子求效益。同时采取行长打头阵、业务部门及时跟踪、基层行全面配合的战术，与目标客户建立起分层次的营销序列，收到了良好的效果。2007年，由市分行直接营销的重点客户、重点项目就达30多个。
    在营销过程中，对重点客户，以市分行为主体开展营销攻关，各相关支行协作联动，密切配合，建立上下联动的营销体系，从而提高了整体竞争力。常德移动公司全年通讯费收入近10亿元，有自办营业厅30多家，代办网点700多家，遍布全市，如何安全、方便、快捷地归集资金，并及时监控各网点账户防范风险，是该公司面临的一个大问题。该行了解到客户需求后，在省行有关部门的指导下，为该公司提供了针对性的解决方案，获得认同。该公司同意采用建行网上银行系统进行移动资费归集，2007年8月份与该行正式合作，每月通过网络归集资金达2000万元。2007年，该行有效地拓展了凯斯机械、湖南湘福新型建材、湖南嘉业达电子等一批优良客户，使其成为该行业务和利润新的增长点。
    第二章  和谐奋进  谱写文明协奏曲
    如果说发展是该行2007年开拓奋进的主旋律，那么，文明单位创建则是该行2007年和谐奋进的协奏曲。
    “文明单位创建，是对发展的助推和支撑，是对发展的延伸和深化，是促进又好又快发展的必然选择和必由之路”。这是该行党委对文明单位创建工作的深切理解和真切感受。
    “建行常德市分行抓文明单位创建工作认识高，动机纯，力度大，效果好，体现了真心实意，真抓实创”。这是市委宣传部领导在该行考察工作时给予的评价。
    付出总有回报。源于全行上下的共同努力和市文明办的精心指导，2007年，该行一举摘取了“市级文明单位”、“省级文明卫生单位”两项桂冠，所属汉寿支行荣获“市级文明单位”称号。该行朝着2010年全行系统全部进入文明单位行列的宏远目标，迈出了坚实的第一步。
                        搞好“三个推进”  加强“两个建设”
    ——着力搞好“三个推进”。一是搞好宣传发动，从思想上推进。该行因地制宜，利用内部网页、宣传橱窗、各种会议等形式，对文明创建工作进行了广泛、深入的宣传发动，着力引导员工从搞好文明创建，事关全行和谐稳定的政治大局、事关全行又好又快的发展大局、事关全行强化内控的安全大局和事关全行提升服务的形象大局四个方面增强大局意识，以积极的姿态投身文明单位创建工作。二是切实加强领导，从组织上推进。该行所属各支行、各部门将文明创建工作作为“一把手”工程来抓。市分行成立了专门领导小组，制定了详实的实施方案。各支行、各部门参照市分行的模式，成立组织机构，制定创建方案。三是强化创建管理，从制度上推进。完善制度管理，规范创建行为。重点是进一步完善各项规章制度，严格落实，科学管理，坚持常抓不懈，把日常行为加以规范，使之成为全行员工的自觉行为。坚持齐抓共管，落实创建职责。该行制定的创建方案，明确规定了文明创建的8大项目43项具体内容，涉及全行各个部门，不仅党、政、工、团部门有任务，而且各个业务部门也有硬指标，没有一个“局外人”，坚持实行齐抓共管。同时，将各项内容和工作要求进行了分解，落实到了具体的责任单位和责任人，实行谁主办谁负责完成，谁主管谁负责抓落实。加强督促检查，完善创建机制。将文明创建工作纳入目标管理，严格考核，严格奖罚。坚持上下联动，搞好整体创建。该行抓文明单位创建工作，实行了全行上下涵盖各个支行、网点的整体创建模式，除抓好市分行本部外，对所辖各支行也进行了统一部署和安排，并坚持做到了有检查、有考核、有督导、有具体要求，促进了全行上下文明创建工作的同步开展和整体推进。建立专题会议制度，搞好文明创建调度。坚持每个季度召开一次创建工作专题会议，研究、部署和调度创建工作，确保了全行创建工作的顺利推进。
    ——切实加强“两个建设”。在创建工作中，该行注重抓了硬件和软件“两个建设”。硬件上重点抓了阵地建设和环境建设。按照市文明委有关创建工作的要求，该行在办公楼二楼专门开辟了创建工作阵地，制作并悬挂了高质量的文明单位创建牌匾。图书阅览室、体育健身房、未成年人活动阵地、荣誉室、精神文明宣传橱窗一应俱全。院内绿化、美化、亮化和公共场地环境面目一新。软件上突出抓了员工队伍建设，重点抓了对员工的教育、管理和培训。通过强化对员工的教育、管理和培训，在日趋激烈的金融竞争中，逐步打造出了一支作风过硬、业务精良、服务优质、团结和谐的员工队伍。
紧扣“三个结合”  注重创建实效
    ——与支持地方经济发展有机结合，创建激发了全行服务地方经济建设的热情。2007年，该行累计投放贷款17.5亿元，重点支持了工业园区工业项目和城建基础设施项目以及中小企业项目。特别是近三年来，为支持国有大中型企业的技改和发展，累计向石门电厂、湖南华电石门发电有限公司等单位发放贷款10亿元；为支持道路交通建设，累计向交通、公路、城建等发放贷款4亿多元；为支持城市基础设施建设，先后向城市小区建设发放贷款5亿元；主动跟进城市建设项目，累计发放贷款5亿多元。该行开办了个人助业、个人消费额度等贷款业务。2007年发放个人类贷款3.5亿元。该行把支持和促进常德中小企业发展作为营销重点，开办了“成长之路”、“速贷通”新业务，着力解决具有成长性中小企业融资难的问题。2007年发放贷款3000多万元，已审批待发放贷款5000多万元，已储备中小企业项目贷款过亿元。累计向湖南嘉业达电子、安乡凯斯机械等一批优秀中小企业发放贷款6亿元。同时，该行还通过个人委托贷款方式解决了穿紫河两厢土地开发融资问题。目前，该行已为其发放个人委托贷款近1亿元。此外，该行积极参加市政府举办的银企融资洽谈会，尤其是2007年第三届银企融资洽谈会，该行是签约总额最大、重点项目最多、单笔金额最大的银行，而且签约的合同项目和授信项目已全部履约。
    ——与不断满足社会公众对金融服务的多层次需求有机结合，创建点燃了全行大力提升金融服务水平的激情。近两年来，该行在不断完善金融服务，大力提升服务水平上，采取了一系列新举措：一是找准症结，突破瓶颈，着力解决客户排长队问题；二是树立标杆，学赶先进，大力开展创建“南大服务型网点”活动；三是广泛、深入开展了“柜面业务优质服务年”活动；四是与时俱进，大力推进“网点转型”。2007年，全行8个网点实施了“网点转型”，转型后网点均配备了业务精良、服务优良的大堂经理、个人理财顾问、大堂保安，更好地贴近了客户，服务好客户。2008年，该行“网点转型”工作将全面推开。通过持之以恒开展优质服务活动，客户排长队办理业务的问题基本得到解决，员工综合服务素质得到普遍提高，网点硬件、软件建设普遍得到显著改善，广大客户和社会各界对建行的认可度、赞誉度和忠诚度大大提升。
    ——与自身改革与发展的具体实际有机结合，创建激发了全行深化改革加速发展的活力。近年来，该行坚持以改革为动力，以创建促发展，取得了可喜成效。各项改革进一步深化，经营机制进一步完善，科学发展观进一步践行。在此基础上，2007年该行又对城区机构网点实施了优化整合，经营管理水平、金融服务效率、风险防控能力、可持续发展能力、市场竞争能力得到了新的全面提升。
    第三章  平安奋进  强化内控筑防线
    该行不仅连续三年无重大违纪违规现象，实现了零发案，而且还探索出了一系列内控管理经验。转变观念抓教育  筑牢思想防线该行认为业务上的整改可以短期完成，而观念上的“转变”则具有长期性，于是立足于转变观念抓教育，从根本上校正经营指导思想，使 “安全就是效益”的理念不断深入人心。
    首先是学习制度化。该行坚持定期开展读好“一本书”活动，坚持每月市分行党委中心组和支行行长联席会学习制度。形式多样的学习活动不仅教育了员工，而且扭转了个别管理者重经营轻管理的思想，使“两手抓”成为各级管理者的自觉行动。
    其次是正反教育经常化。一方面以反面教材为鉴。市行统一组织到反腐教育基地进行警示教育。组织员工参加法院庭审，把本行历年来的各类案件编成《镜鉴录》，并对每起案件从发案的诱因、作案的手段、应吸取的教训等方面进行剖析，为员工明辨是非提供警鉴。另一方面以正面教育为主，经常总结推广基层案防经验，通报嘉奖有功人员，组织学习金融先进人物事迹，开展用身边事教育身边人活动。经常化的正反两方面教育，使员工思想不断得到洗礼。
    第三是思想政治工作多样化。组织到市级扶贫点访贫问苦，体验农民种田的艰辛。号召扶贫济危，在历次社会捐助活动中受到政府表彰。建立新提拔员工谈话制度和领导干部廉政提醒谈话制度，在内部网页上开辟学法园地，编发《每日一学》电子刊物累计近300期，开展荣辱教育，以“八荣八耻”引领行风。市分行领导班子更是从自身做起，领着员工干，做给员工看，对基层既给思路，又压担子，通过建立完善干部任用机制和激励约束机制，营造干事、创业、比安全的良好氛围，形成了各行明争暗赛的新风尚。
                        强化履职抓落实  筑牢案防防线
    执行力是全面风险管理的关键。该行以贯彻落实安全行建设实施方案为主体，形成了由党委统一领导，“一把手”负总责，纪检监察部门组织协调，业务管理部门各司其职，依靠员工参与支持的良好格局，使抓落实成为强化履职的主旋律。
    加强组织领导。该行成立案防领导小组，负责研究部署年度案防工作，解决案防疑难问题，做到布置工作有案防要求，开展工作有案防内容，总结工作有案防效果。实行党委中心组成员联系基层行制度，既负责宣传改革精神，倾听员工呼声，帮助和指导联系行处理问题，又负责检查、督促案防措施的贯彻落实，开展案防工作专项调研。2007年市分行党委中心组成员深入基层调研40人次，排解疑难问题45个，撰写调研材料20多篇。
    构建责任网络。该行逐级建立岗位责任制，层层签订以“五无”（无违反党纪政纪、无经济刑事案件、无以权谋私、无重大责任事故、无渎职行为）为目标的案防责任书，规定了案防工作的责任、义务、目标和奖惩办法，全面实行案防目标责任保证金制度。从而形成了逐级抓落实、逐级向上负责的责任体系。
    狠抓责任落实。该行通过建立检查报告制度，让检查接受“检查”，规范各级检查行为；通过建立审计整改制度，充分利用内外部审计成果；通过建立贷后管理分析例会制度，提高贷款风险控制能力；还建立了案防分析例会、安全讲评、监控录像抽查、风险点排查等一系列强化责任落实的制度。这些举措使安全与发展并重的观念深入人心。
                        加强内控抓管理  筑牢机制防线
    风险是波涛汹涌的江水，管理则是银行生命的大坝。该行以“权、钱、人”为着力点加强内控管理，认真落实民主集中制和分工负责制，逐步建立健全了议事制度、信贷管理、会计监督、集中采购、财务审批等一系列内控管理办法。
    关口前移抓管理。完善各种授权管理制度，实行差别化再转授权，强化信贷业务制衡机制、决策机制，将信贷审批过程和审批行为完全置于制度监督之下；对关键环节和程序及易发案件部位，制定《业务风险点岗位控制职责》，相应架设“高压线”；坚持强制休假和轮岗制度，对基层行主要负责人和会计主管全部实行异地交流。通过制定员工行为动态管理办法，对员工进行动态管理，建立问题台帐，强化后续动态管理，对关注对象采取待岗、轮岗等多种形式消除隐患。为突出业务风险预警，把凭证管理、印章管理、银行卡管理等岗位作为重点，定期进行风险识别和分析加以防范。客户对账率达到99.8％。
    问责机制促管理。问责制紧抓领导这个关键环节，起到了“四两拨千斤”的作用。特别是在红黄牌制基础上推出的不良贷款约见谈话制度，不仅新增不良贷款一冒头就问责，防止丧失清收最佳时机，而且谈话双方面对面，在问责中沟通交流，有利于帮助基层行树立信心。同时建立新增不良与费用挂钩机制。这两者一个在经济上问责，一个在履职上问责，起到了相互补充作用。此举自2006年推出以来，先后对3个项目实施约见谈话，限时收回了新冒不良贷款。
    规范操作严管理。该行深入开展“三看三比”活动，即看谁认识高，比谁自觉好；看谁遵章好，比谁违章少；看谁操作好，比谁积分少。活动把规范操作作为会计治理整顿重点，形成贯穿全年工作的一条主线，抓紧抓实。从纠正会计工作中最简单、最普遍的操作陋习入手，月月定主题，季季有考核，检查有讲评，着力克服屡查屡犯、屡禁不止的“小毛病”、“坏习惯”。自活动开展以来，会计核算差错率一直控制在万分之一点九以内。由此，使合规文化渐渐浸润到广大员工日常操作与管理的“血液”之中。