第三，创造效率。在状态，就得讲效率。没有干成事的效率，就会丧失机会、贻误工作、陷入被动。关于效率问题，我已经反复讲、着重讲，并且为了提高效率，公司近年来采取了很多措施，比如：规范管理流程、加大督办力度、颁布“十项规定”、建立“特事直通车”机制等等。从总的来看，我们研究、审核、办事的效率已经明显提高，三级责任主体的协同效应明显改善，公司整体运转效率基本适应了工作快节奏的需要。但是，低效问题依然存在，由于低效影响工作的现象还时有发生。深入分析“低效”的原因，一方面，说明我们当前所处的发展环境比较复杂，推进各项工作遇到的困难还比较多；另一方面，说明我们面对强势推进的攻坚任务，魄力还不足，力度还不大，方法还不优。如何创效率？首先，公司本部要起决定性作用。国资管理提出加快建设“四型”总部，就公司而言，公司本部要率先成为具有旗舰特色的“四型”本部。如何创“四型”，一方面，请各部门认真思考“三个问题”：一是部门的服务意识如何？二是部门参与公司管理的能力如何？三是部门有没有研究精神？有的本部人员经常用“听公司意见”来搪塞基层企业，这是官僚主义的表现，其实就是不负责任。对基层反映的各类问题，本部各部门首先要有提出解决方案的责任和意识。如果部门的意见得到了公司分管领导的批准，也就成了公司的意见。针对上述问题，各部门要深刻反思，有则改之，无则加勉。要自觉做到“三个不应该”：不应该把没发生问题，就当作没有问题；不应该以为制度制定了、会议召开了、文件下发了，就以为把事情办好了；不应该以为过去就这么做，现在就可以这么做。部门工作是否到位，关键看落实，没有落实的布置还不如不去布置。另一方面，请各部门认真思考与“两全”管理相关的“三组数据”：一是重要任务完成率如何？二是基层对你部门的认可率如何？三是部门内部平均执行率如何？以上这三组数据，都是“两全”的考核数据，希望各部门严肃对待、认真分析，看一看在领导、在基层企业眼中，你所在的部门是什么样子。其次，二级责任主体要进一步提升履职能力。公司三级管理体系建立三年以来，各专业、区域公司在工作协调、工作推进的过程中，还不同程度地存在着关系没完全理顺，上级对下级不十分满意、下级对上级不十分认可的现象。原因有多方面，比如各专业、区域公司本部有岗无人，在岗人员的能力、水平也还不能完全适应岗位需求，这无疑影响了二级责任主体职能作用的发挥。但是，我们应当更多地从主观上找原因，看一看落实公司本部下达指标、落实上级部署任务，是不是存在主动性不强、工作效率不高的问题，是不是发挥好了上情下达、下情上达的作用。公司上下要处理好两方面关系：一是公司本部与专业、区域公司的关系，二是专业、区域公司与所属所管基层企业的关系，使得基层企业乐于接受专业、区域公司的管理，而不是有意规避、绕开上级的管理去做工作。在这个过程中，各专业、区域公司要发挥关键作用，首先反思自身是否存在问题，通过自己卓有成效的工作促进公司整体效率的提升。
当前，解决低效问题，一是强化问责制。谁影响了效率就问责谁。最近要先抓几个典型。二是强化督办。要尽快实现结果督办向过程督办的延伸，定期提出督办结果的处理意见。三是加快内控体系建设。尽快实现公文管理系统、会议管理系统、制度管理系统、征询管理系统、流程管理系统与各专业管理系统的数据共享、协同办公，靠信息化手段促进办事效率的进一步提高。
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