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标题: 创新施行绩效督察考核制度以项目建设加速度助推转型发展 [打印本页]

作者: 石文淼121 时间: 2015-8-5 11:39
标题: 创新施行绩效督察考核制度以项目建设加速度助推转型发展
创新施行绩效督察考核制度
以项目建设加速度助推转型发展

去年以来，XX紧紧围绕“发展实干”和“以项目建设为纲”的工作导向，从机制创新入手，有效整合资源，构建大督察体系，全力推进重点项目建设，取得了显著成效。2014年，全区68个重点项目，除14个前期项目外，开工率83.3%，同比提高16个百分点；19个市重大项目，完成年度投资32.7亿元，投资完成率全市第一。
一、主要做法
（一）建立健全运行机制。由区委组织部牵头，从发改、经信、环保、安监等27个区直部门抽调33名业务骨干成立区重点项目绩效督察考核办公室，负责日常督察、考评和年终考核等工作。建立健全了项目包建、节点推进、现场办公、知情参与、沟通协调五项制度。一是重点项目包建制度。对确定的重点项目，由区发改局、区政府督查室牵头，按照区领导工作分工和部门职能，研究确定包建区领导、包建部门和区镇两级第一责任人、具体责任人。绩考办根据重点项目地域、产业分布，划分5个督察片区，每个督察片区配备1名组长和4名督察员，具体负责督察推进项目。二是节点推进制度。将全区重点项目按照手续办理、开工、竣工、试生产、投产等关键节点进度逐一细化分解到周，编印了《全区重点项目节点计划汇编》，督察员人手一册，实现以节点促进度、以进度保目标的目的。三是现场办公制度。督察员与原工作单位脱钩，每周到项目现场实地督察不少于2次，实时记录督察日志，如实反映、汇报督察情况；区绩效督察考核办公室每周召开1次督察员例会，通报情况，查找问题，并对督察日志进行审验。四是知情参与制度。督察员全程参加重点项目联席会议、镇街道重点项目会议、项目评审会及招投标等会议，提高知情度和参与度。五是沟通协调制度。建立区绩效督察考核办公室与重点项目责任单位、包建部门联系制度，加强日常性交流沟通，做到情况定期分析、问题及时反馈、政策共同研究、考核统一组织，增强工作合力。
（二）解决项目瓶颈制约。一是培养专精尖。把绩考员素质提升和能力锻炼作为服务项目、协调关系、解决问题的一项重要举措，通过外出交流学习、定期举办培训班等方式，确保了督察员尽快熟悉业务、掌握流程、胜任工作。在外出学习方面，先后3次赴省内发达地区学习推进重点项目建设的先进经验。在业务培训方面，由发改、国土、水资源等8个部门，分4期对项目建设流程进行专题培训。二是突出关键点。把项目业主遇到的困难，按照部门、类别进行分类统计。通过梳理发现，问题大多涉及国土、安监、环保、水资源等15个部门和土地、环评、水资源论证等7类问题。针对这些问题，分别采取交办、督办、领导阅办等方式分层分级解决问题，并对困难问题进行追踪督察考核，及时调度办理情况，实现对困难问题办理落实的有效监控。截至目前，共整理督察周报43期，简报11期，领导阅办7期，交办困难问题61个，已解决38个，办理各类手续120余项。三是把好进出关。建立重点项目动态管理机制，畅通“进口、出口”渠道，不断优化项目布局。去年以来，对未开工、开工后进展缓慢或因市场原因放弃建设的5个项目实行“退出”管理，并将科技含量高、市场前景好、建设意向明确的9个项目及时纳入重点项目管理。通过调整，实现了重点项目质量和效益的均衡发展。
（三）奖惩并重促进落实。一方面，强化问责惩处。在服务推进项目建设过程中，对责任人作风不实、工作靠不上、服务协调不到位造成工作被动的，在下发督办单的同时，对第一责任人进行警示打招呼，对具体责任人和包建部门责任人进行通报批评，并限期整改；期满仍未达到要求的，对第一责任人、包建部门责任人和相关职能部门责任人进行约谈；约谈后改进仍不明显的，第一责任人、包建部门责任人和相关职能部门责任人向区委、区政府主要领导说明原因。尤其是对工作态度不端正、责任心不强、作风不实的，视情况予以调整岗位；对因工作不力造成较大损失或不良影响的，视情节予以停职、免职、降职等相应处理。另一方面，注重培养锻炼干部。把重点项目绩效督察考核工作与培养锻炼后备干部有机结合，建立督察员绩效考核机制，通过日常考核与定期考核的方式对督察员进行考察考核，在项目建设中考察识别干部。2014年，区委组织部干部科与区绩考办综合组分两次对督察员进行半年测评和年度考核，根据测评结果和考核排名，掌握各组表现优秀的同志，并结合日常表现、督察日志、考勤情况，及时选出表现好的同志纳入后备干部队伍进行管理。
二、取得的成效
（一）提速推动了重点项目建设。重点项目是一个地区经济社会发展的重要支撑，没有项目就没有发展后劲。对重点项目实行绩效督察考核以来，区绩考办紧紧抓住节点这个牛鼻子，按照多方参与、倒排工期的要求，指导项目业主、包建部门、镇街道合理制定项目节点推进计划，使得节点计划既符合项目建设规律，又符合绩效督察工作需要，有力地促进了一批大项目、好项目的落地开工。
（二）有效提升了政府形象。对重点项目实行绩效督察考核既是服务项目建设的重要举措，也是改进作风建设的集中体现。区绩考办积极履职、换位思考，设身处地的为企业着想，积极做好“墙外”文章，帮助企业解决手续办理、关系协调等难题，让企业腾出更多的时间和精力抓生产、抓经营、抓管理，营造了“政府创造环境、企业创造效益”的良好氛围，提升了政府形象，得到项目业主的高度评价和赞誉。
（三）培养锻炼了干部队伍。区绩考办的工作人员原来从事的工作大多和重点项目建设关系不大，对经济工作比较陌生，面对困难和挑战，绩考办成员没有退缩放弃，而是不断加强学习锻炼，从单纯业务工作成长为各方面的多面手。同时，通过重点项目绩效督察考核，发现了一批表现优秀的同志，为干部队伍建设储备了力量。
（四）探索总结了一条成功经验。绩考办总结形成的节点控制，交办、督办和领导阅办等一系列制度，有效整合了服务项目建设的优势资源，搭建了企业和政府沟通联系的直通车，既提高了工作效率，又赢得了企业家的好评。这些成功的方法和机制可以复制、推广到全区工作的各个领域，更好的推进工作落实，取得更大成效。
三、存在的问题
从总体上看，自从推行重点项目绩效督察考核制度以来，重点项目建设进展比较顺利，但也存在一些问题。一是部分项目进展缓慢。受国内经济形势影响，部分重点项目由于资金、市场等原因已经暂停建设或推迟建设计划，2014年，有9个重点项目落后于时间节点计划。二是项目业主不积极。主要是企业在解决自身问题上态度不积极，特别是手续办理方面，材料不齐全、先拖后补的情况普遍存在，并认为重点项目可以开“绿灯”，督察员就是“勤务员”，等、靠思想比较严重。三是挂包部门不积极。在实行绩效督察考核制度的同时，还实行区大班子领导挂包和部门包建责任制，导致对责任部门职责划分不清晰。包建部门在服务项目建设方面存在“置身事外”的错误认识，在帮助解决困难、协调关系、办理手续方面作用发挥不明显。
四、下一步工作计划
一是进一步建立健全机制。及时总结前期绩效督察考核中的好经验、好做法，加以改进完善，构建更加务实、灵活、高效、管用的制度体系。把选好用好督察员队伍作为推进项目建设的关键，在综合考虑任职经历、工作经验、业务专长等因素基础上，确定督察员具体人选和督察项目。坚持完善项目节点推进制度，加强与项目业主、包建部门、镇街道对接，使节点计划更加兼顾项目建设的效率和质量。
二是进一步提升服务水平。加快行政审批制度改革，搬迁区行政服务中心，建立行政审批事项目录清单，完成“两集中、两到位”改革，推行网上并联审批制度，努力打造审批事项最少、行政效能最高、行政成本最低的“三最”城市。大力发扬“四通”精神，做到速办快通、勤于沟通、及时疏通、灵活变通，为项目业主提供全天候服务、保姆式服务，少说一句“不能办”，多说一句“应该怎么办”，真正把管理寓于服务之中。
三是进一步强化督导考核。加大对项目责任主体服务推进项目建设方面的考核力度，在明确职责的基础上，重点考核项目责任主体服务项目、解决问题、责任意识等情况，建立考核工作台账，累计总体进度，定期通报公示，并将考核情况作为评价项目责任主体的主要依据。同时，根据考核评价情况进行分类管理，表彰先进，鞭策后进，实现以督事察人，以察人促事，推动重点项目尽快投产达效。

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