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标题: 如何理解个人与组织的关系？ [打印本页]

作者: 光头强0805 时间: 2015-6-17 18:34
标题: 如何理解个人与组织的关系？

如何理解个人与组织的关系？

引言:有这样一个故事：一个小孩子想搬起一块大石头。父亲在旁边鼓励他：“孩子，只要你全力以赴，一定能搬起来！”孩子最终没能搬起石头，无奈地对父亲说：“我已经拼尽全力了！”父亲说：“你没有，至少我就在你身旁，你都没有请求我的帮助！”——这个故事折射出“个人与组织”的关系真谛，你会主动寻求别人的帮助吗？——如果那意味着对组织目标的价值贡献。

必须明确人与组织的关系

我们说，组织的属性决定了它是为目标而存在的，组织中的人因为承担的角色不同，彼此之间是不平等的。如果你谈组织的时候，还是想到自然的人，那么你对组织的理解就是偏差的。但是如果组织中的人不发挥作用，或者不认同组织的目标，那么这个组织也是形同虚设的。

管理学中就有个“虚设组织”的概念。是指组织的目标在，但是人与组织却不相关。

组织中人与人的关系和一般意义上的关系是不一样的。以下两个认知很关键：你能不能帮助很多人创造价值，这才是你的价值；你能不能帮助很多人成功，你才会成功。这里的姿态是一种主动方式，包括寻求别人帮助（后面会讲到，这个更具有特别意义）。

有一个案例能够帮助我们理解：

一个计算机工程师在公司人事缩减时被裁掉了。他感到十分不解，就直接找到经理想问个究竟，因为他并不明白自己错在哪里，为什么不给他改正的机会。但经理表示他的“醒悟”太晚了：“你的工作能力很好，所有工程师里你专业知识算是数一数二的强，也没有犯过重大过失，唯一的缺点是主观意识太重。团队中每个人的能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能赛过一个诸葛亮。如果队友中某个人不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再强，也会变成团队的阻力。”

“但是我并不是一个难以沟通的人啊！”他依然表示不解。

“是没有错。但是如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心方面，你会给自己几分？”经理问道。

他终于彻悟：原来自己成了组织中可有可无的人。

你很有能力，但是并不和你对组织的贡献相匹配，组织最终的选择还是要放弃你。还是因为那句话：组织为目标而存在。这位员工因为自己的一贯的消极与被动，渐渐和组织成了“虚设“关系。

人与组织关系的系列认知你需要反复追问自己：是否真的明确了自己与组织的关系。为了更好地帮助大家准确地把握，我们不妨依照其逻辑关系、推导出如下系列认知：

1.组织存在的三个必要条件

构成要素各自愿意做出贡献。即所谓的社会性惰性、激励诱因不够，都不能成为借口。

有共同的非个性化的协同目标。即组织中不允许有个人目标、存私心，否则你就已经在组织之外。

彼此能够相互进行信息交流。即有共同的经历，能够进行心灵的沟通。

我们知道关于人群的描述有三个：团队、集体、社会。团队是以荣誉为纽带的；集体是以利益为纽带的；社会是以生存为纽带的。我们在讲到组织时有一个特殊的表达用词，就是“团队”，就是因为团队讲目标、贡献，最能表达组织的特征。

2．协同过程的产生

当个人有能力克服环境限制时，协同不可能产生。

当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程就会发生。

这里是说，当组织协作时会产生一种能力，让你超过你本身的能力。这才是组织最厉害的地方。

3.组织内部的机理：“组织存在”与“组织均衡”

组织的存在取决于“协同—贡献—交换—分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。

协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度。

成员能否持续做贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程。

这种交换过程就是价值的分配过程。

由此可以看出：一个人之所以在组织中存在下去，不是你在组织中得到了什么，而首先是你对组织贡献了什么。如果在组织的“协同—贡献—交换—分配”过程中，你没有任何贡献的话，组织是不需要你存在的。

这就是美国前总统肯尼迪那句经典的就职演讲名言——“不要问国家为你做了什么，而要问你为国家做了什么”的真谛。

组织虽然是为目标而存在的，但是他的核心命题都是关注一个东西，就是价值如何均衡，又如何分配。那些具有竞争力的企业，一定在企业内都有一个价值评价分配过程。如果你能将价值评价与价值分配做好，那么你的组织与人的关系就是一个相对均衡和稳定的关系。在这方面回答最好的的公司，我认为是美的、华为、阿里巴巴等。

4.组织的核心命题分解

价值创造——价值创造源泉是什么？创造价值的关键行为是什么？

价值评价——是谁创造了企业的价值？创造的价值有多大？

价值分配——谁应该获得价值？应该获得多少价值？

保持一个组织“分配”与“贡献”之间的均衡，以此激励员工多做贡献。

组织中“可分配的价值”包括：机会、金钱、名誉、权力、地位、信息等。

5.组织中人的关系是奉献，不是合作

我们之前讲过，组织不依赖于任何人存在，它可以用分工的方式让不能胜任的人胜任，但是我们又十分清楚，组织当中最活跃的因素其实是人。我们为什么强调组织中人的关系就是奉献呢？

（1）合作与奉献的概念有什么不同？合作是建立在互惠互利的基础上的，实际上是一种交换关系。而组织是要全力以赴去完成目标，所以对人的要求其实是对目标的承诺与服从，所以很难讲人与组织是一种互惠互利的交换关系，而必须是一种贡献。不妨看看体育团队比赛，如足球、篮球，当大家彼此主动配合将球传递给最能进球的那个队员那里的时候，你会发现组织的目标就实现了，荣誉是属于整个团队的。

（2）组织中个人的成就不取决于个人，一定取决于组织。或者说与他个人的关系很大，与组织的关系更大。你只有对这个组织有奉献，才能够分享组织平台。否则你与平台便没有关系（是“虚设”关系）。

6.奉献关系的形成方法

（1）工作评价来源于工作的相关者，如上下道工序（而不是不相关的领导、局外的专家等）。

（2）“绝不让雷锋吃亏”。这句话来自华为的基本法。华为说我们不用道德去评价雷锋，而是用制度（不会吃亏）来培养雷锋（奉献精神）。这就是我们前面说的，你要问问什么人在你的公司里活得最好，是奉献的人，还是取巧的人。

（3）一定要激励和宣扬组织的成功，而不是个人的成功。——这个非常重要。

7.什么是“团队精神”？

（1）互相欣赏，互不拆台（而是补台）；

（2）同心同德（互相配合，一起做事）；

（3）互帮互助（要训练主动寻求别人帮助的习惯）；

（4）团队自豪感（所以要强调组织的成功）。（本文完）

结语：组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。应将此看作是组织的基本要求，不是境界问题。

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