如何看待流程管理？ - 老秘网_材夜思范文

环境和需求不断变化，要求企业内部建立快速响应机制。因为随着外界环境（如行业危机、政策调整，新标出台和雾霾天气影响），和内部人事变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化，赶不上不上业务的变化，无论怎么反复调整职责和分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮等管理问题。

公司发展至今，由最初起步，发展拓进，到现在规模，组建集团企业，已先后建立了[url=]A管理模式，ISO9000质量管理体系，安全生产二级标准化管理体系，和ERP财务业务一体化管理平台[/url][微软用户1] 。这里管理体系，有的已逐步不能适应企业现在和未来的发展，有的在实际管理过程中，并未生根发芽，仅仅是收藏在文件柜里一个个手册，制度规范，也有的在某些部门实施，未对公司全局发生影响。

随着时间迁移，慢慢问题逐步抬头。比如，出现“制度与业务两张皮”，[url=]执行上相互不一致，各职能部门在工作目标和推进计划上，各自为战[/url][微软用户2] 。久而久之，跨部门扯皮多，协同难，制度多，执行难，精细化管理成口号，没法落实。

早在2012年，昌总在《非财务人员的财务管理》培训课上，首次提出“流程为王”。并[url=]强调流程管理的重要性[/url][微软用户3] 。财务总监从“成本管理”、“预算管理”这两个财务角度，强调按流程操作具体模式和方法。

流程管理符合企业发展需要。流程管理是企业达到一定规模后，实现从“人治”向“法治”重要手段。随着企业规模壮大，空间距离拉大，管理层级拉宽，人治管理方式，不可辟免地，会带来决策随意性，加大企业风险。

2013年，公司设立“战略中心”，负责工作流程的梳理。“战略中心”根据公司的业务特点和组织架构，对产供销这一总流程，将公司所有业务活动，细化为27个分流程。但“流程文件”最终未发挥[url=]明显[/url][A4] 作用。其一，流程文件尽管来之不易，但发布时只依照组织架构，发给各中心（部门），却并未引起各中心总监们重视，未宣传，未培训，更未各中心工作实际执行中起到指导作用；其二，分流程对工作流程描述非常简单，或仅仅描述了流程大的阶段，[url=]却没有细化每个岗位操作步骤[/url][微软用户5] 。结果，漏洞还在，许多“事实真相”被掩盖了，也发现了却忽视了，并没有提供“行之有效”措施配套，因此，没有被各中心总监接收。没有对公司业务活动产生好的影响。

随着“战略中心”这一部门撤并，工作流程的话题也越来越淡化。从2012年起，公司赋予总经办“督查”各项工作权利。从最先围绕现场，抓安全，抓质量，参照《质量管理处罚条例》、《安全管理处罚条例》，人员由总经办从各部门临时抽调组成。在执行中出现“[url=]重罚轻责[/url][A6] ”等现象，治标未治本。

解读一：《质量管理处罚条例》共13章，其中：第1-10章针对不同工序操作违章，执行主体是[url=]车间主任[/url][A7] ；后来，随着工序的调整，《质量管理处罚条例》也随之修改，修改后，针对不同工序的操作违章，在原来1-10章基础上，增加2个章节，适应更强了。《质量管理处罚条例》第13章（修改前为第11章），针对车间主任质量管理违章，监督主体是[url=]质检员[/url][A8] 。

案例一：2014年2月27在飞鹰工区喷花流水线现场检查时，发现职工使用“走刀”严重皮招生产产品，车间主任唐素荣和质检员吴寒珍在现场既未制止生产行为，也未当场向生产厂长和技术负责人汇报。

分析：1）车间主任作为质量第一检验员，生产现场发现“皮招走刀”，既未果断采取措施，也未及时汇报厂长，造成质量问题；属[url=]岗位职责[/url][A9] 不明确。

案例二：3月5日，上黄工区质检员杜小丽抽车间生产的G-130试放时发现有筒情况，当场在该批产品上粘上不合格标识并要求车间主任返工。但第二天跟踪该批产品时发现现场已没有半成品，经调查，该批产品已生产入库。后经质检部门督促从仓库找出20箱有质量的产品进行了返工。但此事严重违反了公司质量管理流程。

分析：这是工作衔接出了问题。质检员查出质量问题，车间却未返工。如果质检员未跟踪，就会变“返工”为让步接收，埋下质量问题。为什么会出现这种问题？一是质检员的“监督职能”没有被车间主任认同；或车间主任对一些资历浅、经验不足质检员不服从；二是车间主任不了解，不熟悉《质量管理处罚条例》。也不会以条例为准则，对车间操作违章进行处罚；三是质检员在工作中有误区，如产品指导以职工为对象，忽视车间主任；质量监督未严格按《质量管理处罚条例》办事。等等。

督查工作，在开始时，仍然是围绕“安全、质量和现场”，查出问题，落实处罚。督查工作第一个问题浮出水面：没有督查依据，对查处的违章违纪行为，处罚范围大大超出《质量管理处罚条例》和《安全管理处罚条例》覆盖内容。特别是处罚额度较大时，更是没有执行标准，难以服人。

总经办着手起草《违纪违章与工作质量考核标准与处罚额度》，经过3次修改，定稿为《违纪违章与工作质量考核管理办法》（又叫[url=]《新考核29条》[/url][A11] ），分总则和29条细则，其中，安全12条，是参照《安全管理处罚条例》；质量10条，是参照《质量管理处罚条例》；现场7条，来自对日常管归纳概括。

可是，随着工作推进，昌总要求督查工作面向集团所有部门。于是，总经办在《新考核29条》基础上，经过反复调研，起草了[url=]《庆泰集团督查处罚条例》[/url][A12] ，分总则和细则，细则共8章，182条。昌总定稿。公司在2013年4月17日颁布实施，《新考核29条》即行废止。

随后，督查工作以《车间主任手册》为指导，以工作质量督查为核心，围绕“岗位职责不清”、“工作流程混乱”这两个中心问题点，通过现场检查和案件督查，打破公司过去基于“A管理模式”设计的组织架构，带来的“[url=]垂直指挥行之有效，横向联系虚弱无力[/url][A13] ”积弊。在督查中，注重与综合调研相结合，既对问题追责，又带着问题，了解问题背后“深层次的原因”，借以促进部门间横向联系，修复“已割裂”流程，减少冲突矛盾，减少推诿卸责现象。

案例三：2014年3月15日，集团质检部查出，3月14日上黄进内件车间生产40发四海系列时，擅自将“紫叶绿闪”（70*27*24），改用“紫牡丹绿闪”（50*27*24），不仅效果改变了，而且规格也变了，直接导致所改效果的亮珠数量也从12克/发锐减为7克/发。抽样试放发现，改变效果后，该批产品效果严重变差。

分析：这是一个有效“垂直指挥”：[url=]何孝坤解释[/url][A14] ：3月14日，他在安排生产时，66发“六”系列因彩箱未到；88发（好福气）无银旋内筒；厂长不同意放假（鉴于产值完成不好），决定改生产“40发四海系列”：砣子有，彩箱在飞鹰有库存，但盘算效果时，发现缺“70紫叶绿闪”，经请示厂长黄文福，同意用“50紫牡丹绿闪”代替。

这也是一个无效“横向联系”：3月19日上午，总经办到上黄成品库了解“四海系列”入库和返工情况，保管表示对“四海系列改效果”不知情，所以入库时并没有单独存放，要分离出来有困难，车间也没有提出过返工。

这里还隐藏另一个无效“横向联系”：总经办调取上黄《3.12---3.19生产计划》，已核实：66发系列确实计划在3月12日至13日出货；但直到3月14日进内件车间安排生产时，彩箱确实未到位。上黄工区本应对此向有关部门协调，或直接向公司举证，以便公司对相关部门追责，以利于更好解决“生产衔接”问题。

但上黄工区没有选择“这样做”，而是擅自主张，先改计划，再改效果。这种做法已严重违背“流程管理“，必然会出现“一环乱，环环乱”的局面。不但违反制度，而且管理倒退的表现。

所以，2014年督查工作，就是在昌总直接领导下，将按照“[url=]围绕一个中心，抓住两个重点，突出四项职能[/url][A15] ”的工作思路，坚定不移，在“岗位职责”和“工作流程”构建网格里，深入调研，把握关注点，抓住问题点，从表象督查到深层次分析，通过处理问题梳理流程，并为公司决策提供第一手资料。

[微软用户1]这些管理体系（平台）先后建立时间：2002年，质量管理体系通过证证；2003年确立“A管理模式”并全员培训（全日制、封闭式）；2010-2013逐步建立ERP平台；2014年元月通过了“安全二级”。

[微软用户2]《2014战略规划》强调：三个统一。即统一价值观，统一思维，统一行动。可见：高层其战略思维，有前瞻性，有预见性，有针对性。

[A7]车间主任这一“岗位职责”，在执行中却放弃了；导致后来“车间主任”职能定位不准，自09年起，车间撤走技术员，车间主任已是本车间安全与质量第一负责人；名不副实，实际上仅充当材料配送员。

质检部长应付美检、商检，无暇监管，质量问题在等待中搁置，在搁置中拖延；车间则在拖延中完成生产，又是边生产边入库，有时还连入库边发货；埋下质量隐患，还很难退回返工，最后变成客户退货。

这种积压待处理的成品，随着时间推移和人员流动，由积压变不良，只好报废处理。甚至，由于标识不清，保管疏忽，又重新发到客户手中。

[A15]1个中心：即实现产销3个亿；2个重点：即贯穿条例，狠抓岗位职责，狠抓工作流程；4项职能：即落实政策的保障职能；决策执行中的验证职能；决策调整中的调研职能；和作风效能的监督职能。