对基层农村信用社网点转型的思考
<div align="center"><div align="center" style="text-indent:3em;"><font size="3">对基层农村信用社网点转型的思考</font></div><div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">在经济的新常态下，我国金融改革深入，利率市场化推进，存款保险制度实施，金融脱媒加重，互联网金融快速发展，金融机构外部经营环境发生了巨大变化。农村信用社以规模扩张为主要手段、以贷款业务为主要产品、以存贷利差为主要收入来源的经营模式已难以为继，靠高资本消耗、靠高成本投入的发展方式将不可持续。加快网点转型是农村信用社提升核心竞争力，促进可持续发展的必然选择。以某市农村信用为例，讲讲对基层农村信用社网点转型的思考。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">一、某市农村信用社网点现状及存在的问题</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（一）网点布局、设施、功能设置不合理。某市农村信用共有33个网点，城区有12个网点。以营业部为中心，方圆200米以内有中行、建行、农行、工行、九江银行、邮政银行等6家银行，同业间经营竞争非常激烈。而营业部距离A社不到200米，与B社仅相隔一条马路，这使得A、B社在此地段失去了原有的竞争优势；在网点设施方面，该市农村信用还比较落后，像叫号机，自动填单机等设施还没有投入使用，导致时常出现客户排队排到门外的现象；在网点功能方面，每个网点做的业务相同，没有因网点位置不同，服务对象不同，差异化划分网点功能，从而导致网点原有的优势没有发挥出来。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（二）精细化管理不够到位。一是利率市场化定价机制运用不活，驾驭利率杠杆的能力不高，资产收益水平较低；二是网点客户细分不到位；三是业务结构调整优化不够。在业务结构上，信贷资产业务营销较多，中间业务营销力度不大，导致主要收入来源单一。截止2014年底，某市农村信用社生息资产总额为358090万元，其中：信贷资产总额达201296万元，占生息资产总额56.2%；营业收入26798万元，其中：中间业务收入1200万元，仅占营业收入4.5%。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（三）文明规范化服务不到位。从今年5月1 日起，我国已正式实施存款保险制度。实施存款保险制度后，可能会减少农村信用社的市场份额。然而，相当一部分员工仍然没有危机感。一是服务意识欠缺。虽然某市农村信用社采取各种形式开展文明服务的创建活动，但不少柜面人员的服务仍只停留在表层，被动地应付各种制度规定，缺乏主动性；二是服务效率低。由于信用社面临的客户群体不同，一定的客观原因造成了服务效率低，但从自身的主观原因考虑，表现在主动提高业务技能及业务知识的积极性不高，不常办的业务不熟，办理业务时责任心不强，马马虎虎，服务意识很薄弱。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（四）管理和专业人才匮乏。某市农村信用社在岗员工共286人，其中：金融、会计等专业毕业56人，占在岗员工19%，市场营销专业毕业12人，占在岗员工4%。从人才结构上看，既缺乏具有一定金融理论知识的高素质经营管理人才，又缺乏公关能力和市场营销能力强的市场开发专业人才。人才匮乏是制约网点转型的内伤。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（五）考核办法不够科学完善。由于农村信用社以规模扩张为主要手段，对基层信用社的考核指标侧重规模指标，质量效益指标权重相对偏低，导致基层信用社采取短期不利于信用社长期发展行为取得当期绩效。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">二、加快网点转型的对策与建议</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">以上问题的存在，已成为严重制约某市农村信用社可持续发展的“瓶颈”。因此，必须加快转型，加快建立现代金融机构的科学发展模式，将省联社年会会议精神“固本强基，提质增效，为可持续发展注入新动力”落到实处。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（一）区分市场，找准定位，划分四类网点。按照“做大做综合、做小做特色”的思路，根据网点不同的客户、不同的市场，合理进行市场分层，明确各层市场定位，再依据不同的定位设立不同类型的网点。按照市场分层，建议农村信用社设立四类网点。一是全方位体验型旗舰网点，地处城区最繁华或最具潜力地段，面向中高端城区客户。二是精品型标准化网点，地处城区热闹地段或重大场镇，面向城镇普通客户。三是功能型标准化网点，地处广大乡镇，面向农村市场客户。四是“1+N”自助网点，地处有较大金融需求却不具备设立标准网点条件地区，如校园内、工业园区内等，面向特定客户人群。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">（二）规范服务，标准再造网点流程。服务是农村信用社的根本。结合网点硬件转型，网点服务同样要匹配转型。首先要树立“服务创造价值”理念，积极转变服务观念，努力完善服务方式，切实注重服务细节，促进整体服务质量提高，提升品牌软实力。从操作的可行性层面而言，需要对网点进行把脉诊断、集中培训、个别训练、前后对比、标准强化的一系列服务规范，改变网点人员行为，并形成标准化流程，持续保持标准化工作方法。一是规范网点服务标准。第一，要采取外聘专业团队指导方式，规范服务礼仪、文明用语、营销技能，建立晨会制度，切实提高服务标准度，让客户服务不再“碰运气”。第二，要制定标准化服务手册下发每位员工，开展服务竞赛活动，组织开展服务竞赛活动或“服务明星”、“微笑大使”等评选活动，形成“比学赶帮超”良好氛围。第三，要建立监督检查机制。建立巡检制度和“神秘人”监督制度，对员工服务进行常态化、多方位的监督检查。二是再造网点服务流程。第一，要再造业务和管理流程。按照“以客户为中心”的设计原则，以提供给客户最方便、最优质服务为出发点和归宿点，针对不同客户的产品偏好、业务性质、业务量，重新设计服务流程，提高运作效率，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制。第二，要设计专门针对中高端客户的综合服务方案和服务流程，开通VIP贵宾通道，提供“一站式”综合金融服务。</font></div>
<div align="left" style="text-indent:3em;"><font size="3">**** Hidden Message *****</font></div>
<div style="text-indent:3em;"></div></div> 鼓足干劲
坚定信心
抢抓机遇
奋力突破
努力推动全县农信社又好又快发展
--XX
理事长在
2012
年年中工作会议上的讲话
（二
〇
一二年七月十日）
同志们：
刚才，对被评为全县农信系统三个先进党支部和十名优秀共产
党员进行了表彰，他们都是我们农信社的先进代表和学习楷模，希
望全体干部员工要以受表彰的优秀集体和个人为榜样，加强学习、
坚定信念、勤奋工作、甘于奉献，以强烈的事业心和责任感努力做
好本职工作；受表彰的同志要珍惜荣誉、再接再厉，为我们的农信
事业作出新的更大贡献。在此，让我们对获得“先进党支部”
、
“优
秀共产党员”荣誉称号的信用社和同志，再次表示热烈祝贺。会上，
XX
主任代表联社班子，对上半年业务经营工作进行了分析，对下半
年的业务经营工作作了安排部署，这都是经联社党委会研究通过的，
我完全同意，希望大家认真学习，深刻领会，结合实际抓好落实。
XX
主任宣读了联社上半年各项业务考核奖励及下半年各项业务奖惩
方案，会后相关部室要依据考核结果，及时予以兑现。下面，我再
强调以下几点。
一、解放思想，加快推进组建农商行工作
推进股份制改造，是农信社向现代化金融企业转型的突破口。
年初，我老秘网县联社被省联社确定为组建农商行的九家联社之一，可以
说我们的改革思路与省联社精神完全吻合，是符合上级要求的。可
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以说，以前我们是积极争取组建商行，现在我们是在认真贯彻落实
省联社的会议精神，扎实推进组行工作。同时，我们的组建商行工
作得到了县委、县政府的大力支持和帮助，县政府印发了《
XX
县人
民政府关于成立河南
XX
农村商业银行股份有限公司筹建工作小组的
通知》
（
X
县政文„
2012
‟
112
号）
，成立了以
XX
县长为组长的筹建
工作小组，近日，
XX
县长又召开专题会议研究我老秘网县联社组建商行工
作，这些都是政府对我们组行工作的肯定和支持，更是对我们的激
励和鞭策。
下半年，我们要进一步加快改革，严格按照省联社“解放思想、
实事求是、积极稳妥、持续发展”的总体要求，加快推进组建农商
行工作。
一要认准目标，
全力以赴
。
改革工作是
“开弓没有回头箭”
，
筹建农商行是农信社改革发展的大势所趋。大家一定要充分认识改
革的重要意义，认清我们肩上所担负的责任，切实增强责任感和紧
迫感，进一步统一思想、提高认识，早抓早主动，早干早成功。现
在，蓝图绘就，目标确定，大家就要不怕困难，狠下心来，全心全
力的去努力做成、做实、做好。
二要加强沟通、相互配合。
3
月末，
在大家的共同努力下，我们实现了组建商行账面达标，取得了深化
改革工作的重大突破。
4
月份，根据要求，我们向市办上报了组建申
请，
6
月初市办和市银监局到我老秘网县联社进行调研，
督促商行组建工作，
下一步，就要把达标后的清产核资和申报核准工作作为当前的重点
工作、主要工作，成立专门组织，集中力量、精中精力，共同把这
一项艰巨的系统工程做好。联社各职能部门之间要相互支持，相互
配合，避免走弯路；同时，也要加强与省联社、市办、银监局及政
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府部门的沟通、协调，积极争取各方支持，争取良好的外部经营环
境和优惠政策，力争年前实现挂牌开业。
三要突出重点，依法合规。
我们要对照组行时间表，本着“缺什么补什么、差什么抓什么”的
原则，结合实际，突出重点，锁定目标，深挖潜力，重点从清收不
良贷款、存贷款营销、增收节支、提高资本实力等方面加大工作力
度。同时，在改革中要始终坚持实事求是的工作态度，决不能为改
革而改革，为改革而弄虚作假；要始终坚持依法合规的经营原则，
使我们的各项工作都能经得起检查、经得起历史考验，取得上级和
群众的认可。
四要扎牢根基，树好形象。
要继续严格按照现代银行
的标准，在经营理念、经营机制、制度规范、流程控制、业务管理、
产品创新、服务深化、形象建设等方面，进行全方位的规范，练好
内功，扎牢根基，树好形象，进一步提高社会感召力和影响力。
二、创新机制，着力提升科学管理水平
近年来，
按照建立现代金融企业的目标，
我们在完善管理架构、
建立规章制度、
加强经营管理等方面做了大量有益探索，
全县农信
社的经营管理水平有了很大提高，但是与先进股份制商业银行相
比，我们的管理基础还很薄弱，管理水平还急需加强。
1.
加大流程银行建设步伐。一是
继续按照“扁平化管理，专业
化经营，精细化分工，模块化操作”的要求，进一步细化机关各部
门的职责和管理流程，建立健全“前台市场营销部门，中台风险控
制部门，
后台综合管理部门”
的一套高效运转的流程银行管理系统。
联社个人业务部、公司业务部、电子银行部、清欠大队要逐步推向
市场，
实行差别化、
市场化管理。
要进一步充实前台营销部门人员，
高，提升品牌软实力。从操作的可行性层面而言，需要对网点进行把脉诊断、集中培训、个别训练、前后对比、标准强化的一系列服务规范，改变网点人员行为，并形成标准化流程，持续保持标准化工作方法。一是规范网点服务标准。第一，要采取外聘专业团队指导方式，规范服务礼仪、文明用语、营销技能，建立晨会制度，切实提高服务标准度，让客户服务不再“碰运气”。第二，要制定标准化服务手册下发每位员工，开展服务竞赛活动，组织开展服务竞赛活动或“服务明星”、“微笑大使”等评选活动，形成“比学赶帮超”良好氛围。第三，要建立监督检查机制。建立巡检制度和“神秘人”监督制度，对员工服务进行常态化、多方位的监督检查。二是再造网点服务流程。第一，要再造业务和管理流程
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