试论中小企业发展战略
战略是为了完成一个伟大使命所制定的方向、方针、政策、策略与措施。战略是一种具有远见性的谋略。我国的中小企业大多是民营和私营企业，即使有的企业在初创时还不懂什么叫战略，但它抓住了机遇和运作方式，实质就已初步具备了战略思维。战略决定成败，战略决定企业何去何从，做什么？为谁做？如何做？等重大问题，策划和选择适合自身特点的发展战略对中小企业尤为重要。§1 中小企业现状分析
一、我国中小企业的界定
对中小企业有广义和狭义两种理解。广义的中小企业，一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。
一般而言，各国对中小企业的界定可以有定量界定和定性界定两种方法。定量界定试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。这些数量标准是相对的，会因国家、地区、行业和经济发展水平的不同而有较大的差异。例如：美国小企业管理局一般把雇员人数不超过500人、销售收入不足500万美元的企业，称之为小企业；而欧盟规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业；日本《中小企业基本法》界定的中小企业为从业人数300人以下或资本金l亿日元以下的工矿企业，从业人数100人以下或资本金3000万日元以下的商业批发企业，以及从业人员50人以下或资本金1000万日元以下的零售和服务企业。而定性界定一般从企业质量和地位两方面进行界定，试图从本质上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。
我国对企业的界定先后经过几次调整。建国初期，曾按固定资产价值划分企业规模。1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分。1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“综合生产能力”。1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。企业规模分为4类6档；特大型、大型（大型一档、大型二档）、中型（中型一档、中型二档）、小型，具体标准共计150个行业标准。当时中小企业一般指中二类和小型企业。1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，将企业分为特大型、大型。串型、小型4类。其中，午销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。
目前，我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％；
中小企业工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％；中小企业提供了大约75%的城镇就业机会；在我国外贸出口总额中，约60来源于中小企业。按经济地带划分：东部地区是我国中小企最为发达的地带，42%的小企业分布在这里，全国小企业工业总产值的66%由这里产出。小企业的平均产值规模，东部是中部的2.5倍，是西部的3位。在小型企业总量中，个体和私营企业占到77.7%，集体企业占20.1%，国有企业占14%，三资企业占0.6%。
二、中小企业的现状与问题
由于受到计划经济和国情的影响，我国企业之间长期存在着不公平现象，一是大型企业与中小企业之间的不公平，二是国有企业与民营企业之间的不公平。表现在政府政策扶持、技术进步、银行贷款、税收等方面，中小企业、民营经济无法享受到与大型企业、国有经济的同等待遇。
（一）外部环境现状
1．差别待遇导致中小企业融资环境长期得不到有效改善
一是中小企业通过各种渠道得到的融资份额与其对国民经济发
展所作出的贡献以及它们在社会经济发展中的地位不相称。据统计，
2003年我国300万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10％左右；
全国乡镇、个体私营、“三资”企业的短期贷款占银行全部短期贷款
的比重仅为14.4％。二是中小企业的融资渠道单一与中小企业多元化发展不相称，尽管2005年深交所中小企业板块上市，为中小企业直接融资开辟了通道，但由于上市要求严格且审批过程繁杂，绝大多数中小企业仍然只能依赖于自筹和信贷。据中国人民银行2003年8月的调查显示，我国中小企业融资供应的98.7％来自银行贷款：即直接融资仅占1-3％。三是银行等金融机构向中小企业提供的金融服务品种单一与中小企业发展的灵活性多样性不相称。目前商业银行向中小企业提供的金融服务大多停留于存款、贷款和结算等传统服务项目，而许多银行的中介服务以及金融信贷创新产品主要面向大企业或事业单位。四是我国信用担保体系不完善，中小企业信用资源不足，而有关银行只认可土地房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，特别是寻保难。
2．缺乏社会化服务体系
由于中小企业的规模小，资金有限，往往无法在企业内部完成人员培训、技术开发、市场调研、营销策划等方面的活动，需要从企业外部获得这些方面的服务。而从外部环境来看，为中小企业发展提供社会化服务的网络或体系尚不健全和完善，特别是政府相关职能部门的管理体制有待创新，信息服务体系建设缺乏协调机制，融资服务体系有待完善等。
（二）自身存在的问题
中小企业由于普遍起步低，规模小，技术水平落后，自身也存在不少问题，如企业的发展在很大程度上取决于领军人物，人力资本积累严重不足，企业员工的知识和技能水平总体偏低，企业整体管理水平亟待提高。现存问题突出表现在：
1．企业员工整体素质较低
不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民，他们缺乏必需的科学文化知识；另一方面，质量水平不高，产品的附加值低。
2．缺乏现代营销理念
许多中小企业思考的经营出发点那是自己的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及营销组合等：这种以产品为导向的经营指导思想，很难适应现代市场竞争的需要。
3．资本结构单一
大部分企业走的是一条自我积累的发展道路，很少有负债经营，基水上是利用企业自身利润实现滚动发展。融资难也进一步加剧了资本结构的单一，限制了中小企业的成长。
4．管理水平低
企业主的个人英雄主义情结普遍严重，企业主总管一切，出于能力、精力有限，伴随着企业的发展壮大，这种个人独断式的决策往往导致企业严重失误。
5．技术创新能力差
与融资困难相比，中小企业的技术创新问题更为严重。大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10％。我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40％，远低于发达国家70%的水平。
§2 中小企业战略选择
一、中小企业的发展阶段
中小企业的发展具有很大的不确定性，中于大多处在竞争比较激烈的行业，为顺应需求而不断努力，所以更多地把注意力放在营销策略上。即使那些具有战略意识的中小企业领导人，他们对战略的考虑也常常会偏重于阶段性。所谓阶段性就是战略的策划与选择与企业发展阶段相适应，长远而系统的战略是在企业实现规模之后才有可能被提上议事日程。所以，中小企业的战略策划更加注重阶段性的总体布局，追求的是方向感和实效性。
企业与人一样也有生命周期，一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。我们可以因此将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。如果能够在衰退之前成功进行战略转型的企业，它们的发展就可以进入一个全新的阶段，即重生阶段，如图9—l所示。中小企业处在不同的发展阶段，表现出不同的特点。
1．创业阶段
这是中小企业的创立期，此时企业规模小，人心齐，企业领导人多属于全能型，独断专行，一个人说了算。企业的成败主要取决于创业者个人的能力。
2．成长阶段
这是中小企业的青年期，企业人员逐渐增多，生产具有一定规模，产品在市场上具有一定的竞争力。这时的企业领导班子比较团结，分工相对明确，但权力仍然集中在创业者的手中。
3．成熟阶段
这是中小企业的成年期，企业规模得到较大增长，企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化，部门之间的矛盾和冲突不断发生。企业内部权利之争以不同方式表现出来，企业面临着二次创业和管理创新的挑战。
4．衰退阶段
这是中小企业的停滞期，企业组织缺乏活力，产品老化，竞争力开始减弱，市场逐步萎缩。有的企业或因领导人经营能力不足而停滞不前，或因高层意见分歧、班子分裂，骨干相继出走而面临破产。
二、中小企业发展阶段的战略选择
企业在不同的发展阶段，所呈现出的特点不同，因而对战略形态的要求也不同。只有针对企业每个发展阶段的特点，策划并选择适合阶段发展的战略模式，对中小企业的发展才有实际意义。事实上，许多中小企业的阶段发展战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态一般比较单一，即阶段战略与总体战略相一致。
（一）创业阶段的战略选择
创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。在创业阶段中小企业一般都存在资本不足、生产规模较小、技术落后、经营比较脆弱等问题，因而成活率不高。据统计，创业阶段的企业3年后一般只剩下40％左右。但它们可塑性强，一旦走出创业阶段，即能实现快速发展。为了生存，创业阶段的中小企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式，主要有：
1．资源利用战略
即以企业所在地的特有资源为依托，确立自己的产品或服务战
略。这些资源包括自然资源、经济资源和人文历史资源等，企业提供的产品或服务主要由这些资源构成，所在地的资源优势就是企业的经营优势。许多采掘业、农产品加工业、畜牧业以及旅游业等，就是在地区资源这一特定基础上发展起来的，典型的如山两的煤矿企业、黑龙江的农产品加工业、内蒙古的畜牧业、海南的旅游业等：实施地区资源战略，中小企业要注意处理好几个关系；-是资源开发利用与环境保护的关系，不能为了赚钱，破坏环境，成为污染源；二是眼前利益与长远利益的关系，要将资源的开发利用与发展循环经济结合起来，做到可持续发展。
2．承包依附战略
即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略。中小企业特别是小企业创业资本少、技术力量薄弱，市场方向不明，所以依附有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小。中小企业要克服“宁做鸡头不当凤尾’’的陈旧思想观念，在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行选择，而且是一种战略性准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是从这里起步的，如做汽零配件成为上市公司的万向集团、为外厂整整做了5年日化产品加工而成为中国驰名商标的纳爱斯等。
3．夹缝生存战略
就是寻找市场空白战略。任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争激烈甚至整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻”，市场空隙就会出现。例如，农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。
（二）成长阶段的战略选择
经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而发展速度开始加快，企业进入成长阶段。这一阶段特别关键，如同人的成长一样。对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、机会的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角”转变为“正角”，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，又要防止急躁和冒进。这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。
1．专业化战略
所谓专业化就是企业经营单一产品或服务。专业化与多元化是相对的两种战略形式，中小企业一般更多地选样专业化，这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系。经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大型企业相比仍然处于劣势，如果贸然进入其他领域开展多元化风险极大，甚至会断送前程。而专业化经营能使大部分中小企业游刃有余、这是因为：一是专业化经营企业的组织结构比较简单，管理相对简单，部门之间沟通便捷，从而能够提高工作效率；二是专业化生产所需设备少、投资不高，能够有效形成单一产品的规模化生产，降低生产成本，使产而保持一定的价格优势；三是产品单一，供产销环节少，有利于提高经济效益。如小天鹅、格兰仕、远大中央空调等许多国内知名企业，无不是运用专业化战略成功的典范。
2．并购战略
这种战略是指通过收购、兼并其他企业的全部或部分产权，以扩大自身规模、增强实力，实现企业经营目标的战略。中小企业实施并购战略的主要方式以下几种：
●横向并购，即指对同一地区、同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个或两个以上企业进行合并。目的是扩大生产规模，降低消耗，节约管理成本。
●纵向并购，即指对产业链上相邻环节（上游或下游）的两个或两个以上企业进行合并。目的是减少供应和销售环节，延长产品线，提高产品附加值。
●扩大产品门类并购．即指对生产或销售又有联系，但彼此销售的产品又没有直接竞争关系的两个或两个以上企业进行合并。目的是增加产品门类，使本企业产品销售可选择余地增大，保证经营的稳定性。
●扩大市场并购，臣p指对生产同一种产品、但产品在不同地位的市场上销售的两个或两个以上企业进行合并。目的是丰富销售渠道，抢占终端，扩大市场份额。
3．特许经营战略
特许经营是当今世界最流行的一种商业运作模式，风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”就是特许经营的典型代表。所谓特许。就是由一个公司来做总部，大批小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供商品、经验、品牌、信息支持等，加盟商以有偿的方式购买特许权。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，政变了独立店单兵作战的被动局面，实现多网点配合作战，高水平分工，从而提高经营竞争力。中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金、人才、市场以及社会关系等资源，既能快速分销商品或服务，又能丈幅提升企业的品牌形象和社会知名度。如餐饮业的“谭鱼头”、“沈阳小土豆”，老秘网业的“如家”、“速8”等。
（三）成熟阶段的战略选择
经过创业和成长阶段，中小企业的经营规模和经营领域都有显著的扩大，企业组织结构和管理方式开始多样化和复杂化，企业经营总体呈现稳定发展态势，这意味着企业进入成熟阶段。成熟阶段是企业生命周期中持续时间最长的一段时期，也叫成熟期。处在这一时期的企业特点是：一方面生产经营相对稳定，但领导人思想渐趋保守，企业整体效率开始下降；另一方面企业产品或服务具有较强的市场竞争力，甚至在某些项目或业务领域构筑了进入门槛，但企业在产品、技术、市场、管理创新等方面开始徘徊，企业活力开始减退：这一时期的中小企业，只有居安思危、不断创新，才能延缓衰退期的到来：在战略选择上，宜较多地采用品牌战略、多元化战略和走出去战略等。
1．名牌战略
名牌战略是企业为了使自己的产品成为名睥，从而在市场上获得高信誉度、高占有率的一种总体谋划。名牌战略并不是大企业的专有战略，中小企业也可以实行名牌战略。在企业进入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市场影响力，而且能够增强企业内部的凝聚力，使职工对企业未来充满信心。事实上，许多大企业在它们还是小企业的时候就创立了名牌，然后在维护名牌的过程中进一步发展壮大赵米，如我国家电行业的龙头企业海尔就是典型案例。
实施这一战略，企业要从产品的研发、制造、服务、宣传等各个层面使消费者接受白己的产品。首先就要选好牌子，选择一个叫得响、传得开、记得住、形象好的牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。名牌的战略重点是：第一，质量是实施名牌战略的关被。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。第二，市场是实施名牌战略的根本。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢抓住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时更新产品的设计、包装、使用功能等，以最大程度地满足客户的需求。第三，创新和发展意识是实施名牌战略的重要取向。随着市场的变化，品牌也要及时更新，如摩托罗拉、联想等品牌的变化和提升等。
2．多元化战略
所谓多元化（又称多角化）战略是指一个企业经营两种以上经济用途基本不相同的产品或服务，企业实行多元化战略主要是为了分散经营风险，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。如果经营得当，多元化经营的企业可以规避一些市场风险，实现企业利益最大化。
多元化经营大致可分为两类：一类早相关多元化元化。
（1）相关多元化。就是指企业生产经营的产品或服务之间有某种内在的联系，如一家房地产公司既有设计院、建筑公司，又有水泥厂、建材厂，其经营就是一种相关多元化战略。相关多元化又可以根据相关内容分为技术相关型、市场相关型和技术一市场相关型三种形式。技术相关型是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但在研究、制造过程中存在某些联系；市场相关型是指企业的产品在技术上没有联系，但在销售市场方面却有着较为密切的联系，如可以共同使用销售渠道；而技术一市场相关型则指企业的产品不仅在技术上存在一定的联系，而且在市场方面也有联系。
（2）非相关多元化。就是指企业的产品或服务在技术和市场方面均无联系，它们属于不同行业且无关联性。如原来生产家电的企业，后来进入房地产、通信、IT、汽车等行业，就是一种非相关多元化的战略形态。
多元化战略要慎用，许多中小企业成功于专业化而失败于多元化，其教训极为深刻，如当年的巨人集团既经营电脑、软件，又生产保健品；从事房地产开发，结果惨遭失败。对于中小企业米说．应更多地考虑采用相关多元化战略为宜。
3．走出去战略
所谓走出去是指跳出地方、跳出原来熟悉的市场，寻找更大的发展空间，为企业开拓新的经营领域，走出去战略分为两种，一种是走出地方，走向全国，即实施大市场战略；另—种是走出中国，走向世界，即实施国际化战略。中小企业进入成熟阶段，市场竞争必然进一步加剧，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业大规模发展时，实施“定出去战略”的紧迫性就会越来越强．具体表现在：
（1）本地资源紧缺，生产成本大幅度上升，行业利润率逐年降低，企业必须进行生产和流通转移。如我国东部地的一些加工制造业中小企业，能源和劳动力己成为发展的瓶颈，而广大的中西部地区仍有很大的发展潜力。
（2）部分中小企业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。本地有限的市场已不能满足进一步发展，只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。
（3）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾。据统计，在我困45种主要矿产中已探明储量1/3小能满足需要，到2010年近1/2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
（4）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作是中小企业日益发展的需要。国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，只有成为这种国际分工的一环并参与整个进程，扩大和利用境外市场，中小企业才能平衡市场风险。
从本地走向全国、从中国走向世界，其经营风险急剧放大，对中小企业的考验是不言而喻的。尤其是进入国际市场难度更大，与国内市场相比，国际市场具有更多的差异性、复杂性和不确定性，因而更需要小心谨慎。所以，中小企业要了解国际市场特点，掌握第一手情报资料，寻找到适合自己的目标市场，制定开拓国际市场的策略，否则贸然进入国际市场轻则无功而返，重则造成巨大损失。
（四）衰退阶段的战略选择
企业在经历了前三个阶段后，必然进入衰退阶段，这是不以人的意志为转移的。企业进入衰退期的主要特征有；一是产品老化，替代品增多，市场需求下降；二是宏观经济紧缩，政府收紧银根，使企业处境困难；三是企业组织机制僵化，管理效能降低，投资失误或新产品开发失败，导致财务困难，效益降低甚至出现亏损。企业在衰退期如能成功进行“二次创业”，将获得重生。反之，企业将消亡，彻底退出市场。衰退阶段的企业多半都会全力求生存、求转变，但在战略选择上余地相对较小，一般以紧缩型战略为主。具体可考虑以下几种：
1．抽资变卖战略
抽资就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金，目的是扭转企业赢利进一步下滑的局面。变卖就是caiyes土地、厂一房、设备和其他原辅材料，关闭一些工厂或生产线，尽可能多地换取现金。
2．剥离经营战略
剥离战略是将企业的部分资产或业务部门（如分公司、子公司等）转让或caiyes，目的是使企业摆脱那些不盈利、需要不断有资金投入或与企业主业关联不大的业务。剥离是积极的收缩，去掉那些自己并不擅长的业务，保留最具竞争力经营项目，不但使企业能够“瘦身”，而且能够强化自身的优势。所以，剥离战略是企业降低多元化经营程度、重新找回核心能力的一种流行做法。
3．外置求生战略
外置求生就是在现有组织之外设置一个新机构，秘密开发新产品、新业务，以探求企业的重生之道。当企业抽资变卖、剥离经营都不能从根本上解决问题时，企业就只有外置求生一条路了。1997年，巨人集团资金链断裂，企业陷入了严重的债务危机，业务全面瘫痪，史玉柱使出浑身解数也无法解围，最后单枪匹马辗转上海来到江苏无锡市，成立键特生物公司，凭借区区50万元秘密开发“脑白金”，短短两年即将企业拽出泥潭，并获得经营上的巨大成功。
§3中小企业战略实施与控制
战略策划是为企业战略的制定和实施服务的。战略是为追求长远目标而对未来的谋划，是一种理想，不可能马上实现：这种理想与现实总是存在一定的距离，甚至会产生较大的反差，所以．要实现这种理想就必须经历一个艰苦奋斗的历程。
尽管中小企业的战略形态相对简单，但从策划到方案的要施过程也是一项系统工程，这个过程包括对战略评价、战略执行、战略控制，构建战略支持系统，以及实施过程中对危机的预防和管型等．
一、战略实施前的评价
企业不同发展阶段所策划和制定的战略方案是否可行，是否能够促进企业发展，是否能够有效达到预期目标，实旋前还需要进行严格的审视和评价工作。
（一）对战略方案进行审视
可以按以下程序进行：
1．鉴定企业现行战略或策略
为什么要制定和实施新的战略？现行战略是否已不适直现实环境和企业需要？只有确认现行战略已不合时宜，才有必要确定新的战略，这是实施新战略的前提。或者是，企业原先根本没有战略，可能只有一些经营方面的策略且存在明显的缺陷，而企业的发展需要一个总体方针时，就必须用新的战略代替现有的经营策略。
2．理清企业内外部真实环境
外部环境分析、预测情况如何？企业自身素质、能力如何?通过环境分析，认清企业所面临的主要机会和威胁，把握竞争对手可能采取的战略行动和市场的变化趋势；通过测定企业自身素质和能力，了解自身的优势和劣势，扬长避短。
3．测定资源与资金供给能力
实施新战略需要哪些资源条件？企业有多少资源和资金可供分配或借助？战略实施需要多种资源，除物质资源和资金外，还包括人力资源、信息资源、管理资源等。企业现有资源能否满足战略实施需要，如果缺少资源或资金，有无解决和借助渠道。如果基本可以满足，要对资源分配和资金预算做出合理安排，以保证战略运行与企业资源供给的总体平衡。
4．检查应变和危机处理预案
新战略实施后同预想的情况有较大差异怎么办？企业内外部环境发生意想不到的变化出现危机有哪些处理预案？是否有相应的应变能力和危机处理能力？无论怎样精心策划，无论进行了多少种方案比较和选择战略的谋划与现实都有一定的差距。企业必须在充分估计环境变化的多种可能性的基础上，通过制定相应的应变计划和危机处理预案来避免和减少损失。
（二）对战略方案进行评价
可以按以下标准进行：
1．必要性
新战略必然带来新业务，改变企业经营格局。现有业务与新业务之间有什么关系，可能有三种情况：一是现有业务与新业务是延伸关系；二是新业务与现有业务没有关系；三是必须开展新业务、淘汰现有业务（因为现有业务受到国家政策限制或技术落后、竞争过于激烈等）。是否需要实施新战略，首先要回答企业的目的何在，从根本上来说有无必要。必要性的评价，主要从社会经济环境对企业的要求和企业自身发展的需要出发，而绝不能是因为别人有新的战略我也必须有。
2．适应性
主要评价新战略是否适应环境的变化，是否有助于企业抓住时机、发展新业务。适应性有两个方面的要求，一个是对环境的发展变化要求，一个是对企业自身的发展变化要求。前者主要考察实施新战略之后，企业能否适应内外部环境的变化和对突发事件的承受能力；而后者主要考察新战略是否帮助企业发现和抓住了新的机遇，企业有无能力运用这样的机遇实施新业务。既能适合环境发展需要的，又能适合企业自身发展需要的才是好战略。
3．收益性
收益是所有企业发展新业务的基本目标之一，对小小企业来说则更为重要。考察业务收益最常用的指标是预期资本利润率，即通过对实施新战略投入的资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般投资收益要高于银行贷款利率，但新战略往往是对战略机会的投资，而非一般赢利性机会，战略机会更多地表现为当前难以获利，而长期可以稳定、持续获利。所以，评价收益性不能只追求短期的收益率，而要至长远、重发展，这一点往往最易被中小企业所忽视。
4．风险性
一般来说，收益性越高的新战略，风险也越大。究竟是风险性太好还是风险性小好，这由企业领导人的性格和喜好决定i作为战略风险评价，一般是将风险性极大或极小的方案剔除，选择那些具有一定风险但不致使企业遭受灭顶之灾的战略方案?风险性评价最主要是评价战略一旦失败后对企业生存的冲击程度，没有冲击和冲击过大对一般企业都不适宜。一些民营企业家喜欢豪赌，结果输得很惨，教训极为深刻，例如戴国芳和他的铁本公司，唐万新和他的德隆集团，孙宏斌和他的顺驰房地产等，他们都曾是十分优秀的经营管理者，甚至在市场上呼风唤雨，但风险意识较差，喜欢孤注一掷，最终彻底断送了自己一手打造的产业。
二、战略实施的支持系统
战略实施就是战略执行，当企业的战略一旦确定后，执行就成为一个关被的环节。对中小企业来说，执行往往是自己的优势，因为大多数中小企业是靠在市场中打拼成长的。企业拥有较强的执行力，但这并不意味着战略的实施就能顺利进行，其中还要一个更为重要的出案，这就是战略实施的支持系统，包括信息支持系统、企业文化支持系统、组织支持系统和资源支持系统等。其中，最重要的是信息支持系统消喷源支持系统，相对大中型企业来说，中小企业往往最弱的是信息化和资源能力。
（一）信息支持系统
信息是市场经济的“天气预报”，对企业的重要性不言而晌。没有信息或信息不准，对决策者来说，犹如常人耳失聪、眼失明。企业未来竞争一个重要的方面就是对信息流的竞争，谁掌握信息流淮就能拌竞争中抢先一步?例如，海尔对农村市场信息的准确捕捉，与英特尔联手推出一款农民电脑，首批生产100万台，市场反响异常强烈。
1．企业信息的基本内容
什么是企业的信息？是指与企业经营活动有关的各种因素的动态反映。企业的信息内容丰富多彩、干变万化，但总的来说，主要包括
以下几个方面：
社会经济信息——国家政局与社会稳定状况，国民生产总值与国民收入，产业发展水平与产业结构，行业发展与现有状况，消费水平与物价指数，汇率与利率，能源与资源状况等。
政策法规信息——政府经济发展计划，法律法规与法律环境，政府产业政策倾向，金融、税收、财政、物价、环保等法规政策，行业规范与行业自律等。
市场信息——市场总体供需状况，市场需求的变化趋势，所在行业的市场动向，本企业产品的销售量、市场占用率，竞争产品的销售量、市场占用率．市场价格变动等。
消费者信息——本行业消费者的构成、机、购买习惯，消费者对本企业产品的评价映等。消费者的购买能力、购买动意见、要求以及对价格的反
竞争与合作信息——竞争强度与竞争水平，竞争对手与潜在进入者，竞争对手的生产能力、成本、价格、服务、销售渠道，竞争对手的技术水平与研发能力；行业集中度与产业联盟，“供应商与生产商、生产商与生产商、生产商与经销商”的竞争与合作等。
2．信息支持系统的建立
战略实施的信息支持系统建立的过程，实际上就是实现企业信息化的过程。所谓企业信息化就是通过企业信息流对企业物质流和能源流的有效控制。企业的信息流是以现代化的信息处理技术和信息设备、网络技术和网络设备、自动控制技术和现代通讯系统等手段，对企业进行全方位、多角度、有效的管理和监控而形成的。信息支持系统是由不同部分共同组成的统一体，其中最为关键的是信息采集、信息分析、信息传递和信息利用四个部分。
（1）信息采集。有效捕捉信息，是企业进行信息化管理，建立信息支持系统的关键工作，没有信息来源，信息支持系统无从谈起。企业战略信息源来自企业外部和企业内部两个方面，具体来源可分为三个领域，一是人的信息源，如来自企业外部的顾客、消费者、代理商、经销商、政府部门工作人员、竞争对手等，来自企业内部的直接领导、同事、销售人员、部下等。二是文件文献信息源，如来自企业外部的新闻媒体、电视广告、政府文件、研究机构的调研报告、境外报道等，来自企业内部的文件、数据、档案资料、企业内部报刊、企业内部研究机构报告、企业子分公司的业务汇报等。三是混合信息源，如来自企业外部的国外商务考察、政府邀请会议、行业协会年会、商贸洽谈会、高峰论坛、研讨会、博览会等，来自企业内部的定期或不定期例会、内部学术报告会、内部劳资谈判、内部影视片、录像光盘等。信息采集工作是前提，做不好无疑将影响后面的三个环节。如果中小企业没有力量完成对企业外部信息源的采集，也可以委托专业机构承担。
（2）信息分析。信息分析是信息采集的“选矿”，要去除信息的“歼石"和各种杂质，以全面提升信息的质量：信息分析要做到四个坚持：一是坚持客观的原则。即尊重信息本身的客观件．在分析方法上保持客观态皮，避免主观臆断。二是坚持浓缩的原则：对采集到的大量信息，要通过整理、归纳、概括，使之浓缩，取其精华。三是坚持综合的原则。分析信息时切忌断章取义，而应将各种相关信息予以联系、对比，进行综合分析。四是坚持集思广益的原则。在分析信息时既要有自己的独立判断和见解，又要注意倾听其他人的看法，集中大家的智慧，以便提高信息分析的准确性。五是坚持动态性的原则：信息的多变性、运动性，决定了分析工作也必须坚持动态性原则，即以发展、变化的眼光来看待、分析信息，而不能自以为是、固步自封。
（3）信息传送。信息传递对企业在经营管理过程中节约时间、提高效率，有着越来超重要的作用。为了加快信息传递速度，提高信息的确性、时效性，在传递信息时必须做到：一是内容正确。如果传递了错误的内容或不该传递的内容，那么速度再快也是没有任何意义的。二是目标明确。必须摘清楚信息向谁传递。如果张冠李戴，所传非人，就会贻误时机。三是渠道畅通。信息传递的渠道必须畅通无阻，而且要尽量缩短信息传递渠道的长度，以保证信息传递的及时性。四是手段先进。不同的信息要用不同的传递手段，如需全贝或大多数人知晚的信息，采用会议和文件传达的方式，而只需少数重要对象了解的信息，则宜采取单独通知或绝密会议。要尽可能选取最佳的传递手段，尤其要充分利用现代化的信息传递设备和手段。
（4）信息利用程，取得信息优势，平和效果。
信息采集、信息分析和信息传递都是信息获得的过但最为重要的是对信息的利用。如何提高信息利烧水
一是要果断。对有财富价值的信息要及时、果断利用，要敢于承担风险。例如，1992年，江苏省启东盖天力制药股份有限公司总经理徐无为从来自世界卫生组织的信息了解到，中国从老人到儿童普遍缺钙，于是果断决策开发钙剂，并巧妙地将商品名和商标名合二为一，成为药品中第一个商品名利商标名合一的品牌。1992年5月投放市场，第二年销售收入即突破1亿元大关，实现利税1400万元，占全公司利税70％以上。
二是要注意可行性。只有对信息进行可行性分析，才能有更大的把握和可实现性。
三是要注意系统性。如果只注重一时一事或局部的益处，性和整体原则，靠投机取巧来利用信息，不但很快归于失败，整体形成冲击和破坏。
四是要坚持合理优化。利用信息要考虑取得最大的经济效益或社会效益，否则就无法衡量信息利用的效果。
五是要有战略高度。只有站得高、看得远，具有战略眼光，才能更好地利用信息，取得更大甚至意想不到的成效。
总之，小小企业要提高敏锐性，做到既要善于捕捉信息用信息，要有意识地把信息作为企业竞争的一个重要手段。
（二）资源支持系统
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推进的人力、物力、财力、知识、品牌等有形资产和无形资产的总称。
1．战略资源的内容
企业战略资源涵盖的内容较多，大的方面包括以下6个方面对小企业采说有形资源占主导地位。这些资源主要是：
（1）生产与研发能力。主要指企业生产设备、工艺的先进程度，生产规模的大小，生产质量、性能是否具有竞争能力，产常开发与技术储备情况，技术政造的能力，与科研机构、高等院校的合作情况等。
（2）采购与供应能力。主要指企业的供应地位，与主要供应方的乡系，供应渠道的保障以及获取所需原材料的价位情况等。
（3）营销与策划能力。主要指企业在市场营销力面的创新能力，开发策略以及销售队伍状况等。
（4）财务与资金实力。主要指企业的获利能力、赢利水平，各项财主指标及成本状况，企业自有资金，融资渠道及融资能力等。
（5）人力资源实力。主要指企业的领导者、管理人员、技术人员的另质，全体职工的思想观念、知识水准、经验技能水平等。
（6）经营管理实力。主要指企业管地体系运行的有效性和适应性，业顺应需求、发现需求、创造需求的能力，企业组织力及文化因素等。
2．资源对战略的影响
企业战略的实施，除了机会的驱动因素、外部环境的良好条件，还需要资源的支持和配合。一般企业领导人不可能像企业家那样善于突破资产的瓶颈，需要相应的资源条件“能推进战略。反过来，战略的实施也可以促进企业资源的有效利用，从而产生新的资源。这就是说，资源与战略王为影响和作灼，这也是战略实施为什么往往能够产生意想不到的放大效应的重要原因。
（1）资源是战略实施的保证。在战略策划和实施小，有的企业领导往往过于日信，过分依赖运作，过多掺杂精神方面的因素，而忽视资源战略中的作用。战晰的实施必须有相应的资源保证，不从资源的实际出发，往往会造成战略的“空心化”。由于对企业资源心小无数，或资源不足，或缺乏资源解决渠道，一些企业领导人策划制定出一些不切实际的自略，结果不但不能促进企业的发展，反而浪费了企业仅有的宝贵资源，导致企业经营陷入被动。如民营企业德隆、柯林格尔等，其战略的能力远远超出了企业资源的承受能力，最终导致企业崩溃。
（2）战略要能促进资源的有效利用。正确的战略是在兼顾外部环境和企业内部资源状况的基础上策划和实施的，它能够有效捕捉机会、充分利用现有资源新的业务领域，从而推动企业迈上新的台阶。不能促进资源有效利用的战略，一定存在战略缺陷，需要进行修正和调整。总的来说，小小企业普遍资源不足，一般员为紧缺的是人才和资金，所以战略的实施首先要考虑的是，企业人才和资金的使用如何实现效率和效益最大化。
3．战略资源的分配
企业战略资源的分配是指按战略资源配制的方案，对企业能够为战略活动所需的资源（包括有形和无形资源）进行具体分配：企业战略实施和战略目标的实现，从根本上来说，是通过资源的分配、利用和变化而实现的。由于无形资源难以把握和员化，企业战略资源的分配一般分为人力资源和资金两种形式。
（1）人力资源的分配。主要有三个方面：一是为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关锭岗位人物的选择和安排，如技术研发、生产供应、营销策划等部门和岗位等：二是为战略实施建立人才及技能储备，为战略实施和调整输送有效人才，如设立企业战略发展部、文化中心等，培养和储备战略性人才：三是企业整体组织和员工队伍的组合、划分和力量搭配，根据战略实施的总体需要，改变组织结构，重新排兵布阵，实现优化组合。
（2）资金分配。资金分配的原则是有偿和高效，不能平均用力，而要集中力量打歼灭战，也就是根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权。战略的实施容易导致中小企业失血，甚至资金链断裂，所以资金分配一定要留有余地。
兵无常势，水无常形。能根据企业自身特点制定适合自己的发展战略并取得胜利者谓之神。但不管多么精妙的发展战略，在改革浪潮的复杂环境变化中都必须作出适当的调整。中小企业要时刻关注企业的资源状况，市场的变化情况，要经常对企业内外环境进行深入分析，及时调整策略，以便直接指导各项工作。
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