政府投资项目建设“规范化、专业化、标准化、精细化”管理的实践与探索
政府投资工程是指用政府财政性资金或政府融资进行投资建设的工程，政府投资工程管理方式是指对政府使用财政性资金和政府融资投资建设工程的组织实施方式。建立科学规范的政府投资工程建设实施的运行机制，提高投资决策的科学性和确定性，提高建设实施过程的规范性，包括政府投资工程的立项、投资、发包、质量安全监督、竣工验收、保修、使用维护等建设维护的全过程的程序、各个环节，各项事务都做到有法可依。使政府投资工程的建设管理规范化、专业化、标准化、精细化。从2003年底以来，北仑区（开发区）实行“政府专业建设制”，将政府投资工程交由政府专门成立的“北仑区建筑工务局”建设，八年来，北仑区建筑工务局以管理政府投资工程为己任，以构建“廉洁、高效、创新、和谐”的政府工程为目标，积极进取，开拓创新，围绕“安全、质量、造价、进度、廉政”五位一体目标，分阶段做好各项工程的立项、设计、报建、招投标等工程前期准备工作，精心组织施工，科学管理，制定项目的具体实施管理计划，推行项目负责人制度，加快项目建设的实施步伐，实现了北仑区政府、开发区管委会政府投资工程安全、质量、工期、投资、廉洁五大控制。从而确保了工期不再“马拉松”，投资不再“无底洞”，质量不再“豆腐渣”，干部不再“落下马”。真正成为“政府工程好管家”。一、政府投资项目建设管理的规范化
1、制度建设的规范化
完善制度建设是规范管理的前提，建筑工务局对建局以来的制度进行全面梳理，对容易产生不良行为的关键程序进行修订，积极完善监督考核机制，制定了项目抽查考核办法，深化在建工程的考核工作。针对工程管理的重点环节，制定了相应的局纪委参与管理模式，如工程变更联系单的审核、竣工验收、结算审核等内容。一是修改完善内部会审会签制度，要求必须按照设定的工作流程，逐级把关，相关人员要切实履行审核和管理责任，使内部会审会签制度责权更为明确。二是加强对工程变更联系单的监督管理。工程变更必须事前申请，事后会签“两步走”，一事一单，并且内容完整、具体、准确，各会签层必须严格审核把关，控制、审定工程变更。三是设立了工程、造价、前期等管理人员风险基金分配方案，促进工程管理人员廉洁自律，提高政府工程风险管理意识。四是严格执行《工程承包合同》和《建设工程廉政合同》双合同机制，凡是由建筑工务局组织实施的政府投资项目必须与施工单位订立《建设工程廉政合同》，而且必须与施工合同同步签订，并具备施工合同同等的效力。五是规范了工程档案管理规定，明确档案管理体制、工作职责，要求参建单位实行“三纳入”制度。在工程招投标、签订合同、工程结算三个重要环节加强对档案工作监管力度，细化了工程档案收集范围、收集时限、保管期限、责任人等，并将工程资料管理纳入项目责任人年度考核指标；同时，加大对施工、监理单位的工程档案资料考核力度，明确了具体罚则，并纳入招标文件、施工、监理合同。
2、监督机制的规范化
一是加强外部监督，防止组织舞弊。根据发达国家的经验，经常和及时的审计是防止组织舞弊的有效手段。结合实际，除了加强财政和审计部门的工程审计以外，还发挥纪检、监察部门的作用，有效地进行监督。二是建筑工务局及其他政府工程集中采购组织建立严格的内部控制制度，防止个人舞弊。在各个工作环节建立严格的内部管理制度和权力制衡机制，防止个人舞弊，同时借助于有效的内部控制制度明确责任，保证工作效率。三是加强对政府投资工程管理人员道德规范的教育和监管。在选拔和任用政府投资工程管理人员时，必须考虑其是否有清白的经历，以后除了不断地对其进行技能培训外，加强监督管理，同时，制定相应的行为准则或职业道德规范，规范其行为。
3、工程招投标管理的规范化
一是重点项目实施预选承包商资格预审制度。为确保重点项目的工程质量，争创优良工程，开展对重点工程项目施工承包企业的选优选强工作，提高项目投标准入门槛，防止项目串标、围标，通过考察、预选承包商的形式选择优秀企业参与投标，此举既确保了工程招标的圆满实施，又较好地确保了重点工程的质量、进度；二是建立小型委托事项承包商库。加强对小型建设事项的监管，保证项目质量、加快项目进度、节约相关成本和加强廉政建设，建立了小型市政设计、小型房建设计、勘察、检测、招标代理、造价咨询、环评7个建设事项的承包商库，对其进行动态管理，实行考评，优胜劣汰，确保了小型建设事宜的质量和进度。以建立预选承包商库的方式逐步规范零星委托业务发包工作，目前在建和已建的有小型工程的监理、造价咨询、招标代理、勘察设计、测绘、检测等。三是完善政府采购项目的采购程序。为体现政府采购的公开、公平、公正性，增加了政府采购项目专业设计、设计方案专家评审论证、设计方案网上公示等环节，公示无异议后即按该方案进行公开招标，以最低价确定中标单位，进一步完善政府采购程序，确保政府采购质量。
4、组织协调的规范化
组织协调是管理的重要职能，施工项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量的复杂关系，才能保证项目管理目标的实现。对于项目内部，协调人际关系主要靠开展民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。加强对外及对内的协调与沟通，这一项工作不可忽视，项目组内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证，只有项目组全体群策群力，团结一心，才能便于组织关系和内部需求关系的协调，对顺利开展对外协调大有裨益。
5、工程项目管理的规范化
一是工程项目管理程序的规范化。“程序”不是一个小问题，程序是科学管理的基本要求。程序的合理化有利于管理的有序化、科学化和有效化，所以工程项目管理程序也需要规范化。关于程序化的标准并不少见，例如：网络计划技术在工程项目计划管理中的应用程序，就形成了标准；在招标文件范本中，把招标程序作了规范；建设部制定的《工程项目建设实施阶段程序管理的暂行规定》。二是工程项目进度管理的规范化。施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。工程项目施工进度控制的主要内容有：根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；组织施工进度计划的实施；施工进度计划实施中的检查与调整。三是工程项目管理内容的规范化。工程项目管理的内容是工程项目管理规范化的主体，它涉及工程项目管理的范围和做法。应当进行规范的内容有：工程项目策划，工程项目决策，工程项目设计管理，工程项目施工招标投标管理，施工项目管理规划，施工项目准备管理，施工阶段的管理，施工项目用后服务的管理。在管理内容的规范化中，应特别重视项目组织、项目经理、目标控制、组织协调、合同管理、信息管理、现场管理和监理等。项目经理责任制、项目成本考核制和项目生产要素管理等也应该进行规范。
6、项目保廉建设的规范化
一是严把招投标关。公开招标信息。所有政府项目招标信息及其准入条件、工程情况、资金安排等，一律在区招投标中心、建筑工务局老秘网上公布。不搞地方保护主义，准许符合条件的施工企业参加工程投标，企业凭实力公平竞争。工务局在招标过程中，邀请区监管办、招投标中心、行业主管部门参加工程招投标有关会议，对涉及招投标工作的各项重大问题的决策进行全程监督。招标单位严格按照《招标投标法》等法律、法规，委托信誉好、操作规范的代理公司，负责组织招标。行业主管部门与招投标中心对标书所涉及的各项内容进行审核。同时加强对评标委员会成员审核，从专家库随机抽取评标专家与有关人员一道组成评标委员会，规范评标程序。区监管办、招投标中心从专家接送、现场唱标、评标全过程进行参与，实行同步监督，严防漏标和违规评标等问题的出现。二是严把工程材料采购供应关。施工设备材料不仅决定工程质量，也往往与职务犯罪行为有直接关系。为了把住这个关口，防止在材料采购供应环节上出现违规、违法、甚至犯罪现象，工务局与区政府投资项目监管领导小组办公室、区政府投资项目评审中心、区财政局、区招投标中心等相关部门组成考察小组对参与工程设备和材料采购的单位进行严格考察。定标后选择作风正，业务过硬的管理人员对设备采购进行跟踪检查；对到货材料进行严格验收。工务局要求对工程管理人员做到“五个不准”，即不准为建材设备采购招投标说情；不准为施工单位介绍建筑材料设备；不准干预建材采购过程中的正常监督；不准插手计量支付；不准与采购供应单位拉关系。通过以上措施，形成了由纪检监察、监理单位、项目业主、采购企业等组成的对建材采购的全程监控，保证了采购设备和材料的质量。三是严把工程质量检查、验收关。对工程质量的检查验收也是容易发生权钱交易和失职、渎职行为的关键环节。工务局注重发挥业主代表的“两个监督”作用。一方面加强对监理单位的监督，要求监理单位及其人员认真履行职责。对发现质量问题，及时纠正，严肃处理责任人。另一方面加强对施工单位的监督。严格按照《建筑工程质量管理条例》、《中华人民共和国建筑法》等法律法规规定，对施工单位加强监督和检查。发现工程质量问题，不仅要追究相关管理人员的责任，同时要追究施工单位领导的责任。四是严把工程变更关。为了防止施工单位利用工程更和联系单调整虚报工程费套取工程资金，工务局明确工程项目变更设计权限。规定工程设计变更和现场签证接受多部门监督，必须经业主、监理、设计、评审单位多方联合事前会审，杜绝事后外签。重要变更必须按程序报批，从而有效地杜绝了随意变更套取工程资金的问题发生。五是严把工程资金管理关。为了防止发生工程建设资金被挪用、挤占现象，以及不严格按照资金管理程序拨付资金的问题，工务局在资金的管理上，建立完善了严格的财务管理制度，先后制定了《建筑工务局工程财务管理规定》、《建筑工务局工程结算审核制度》等。工程款支付接受财政局监督，工程款由财政局直接支付，工程造价由评审中心审核。工务局负责工程量审核、工程造价审核和办理资金报付手续，财政局监督、审查资金拨付，从而提高了资金利用率，保障了工程建设资金的合理使用。六是严把项目管理关。工务局加强工程建设管理和内部管理，编制了《北仑区建筑工务局规章制度汇编》，内容包括工程项目管理制度、建设程序管理规定、工程廉政制度规定等，从工程项目可性性研究、计划立项、方案设计、招标组织到施工管理、工程款拨付、竣工验收、资产登记、移交管理的全过程的不同阶段、环节入手，规定了工作程序、项目管理人员职责权限等内容，具有较强的可操作性，这为项目管理、保证工程质量、从源头上遏制腐败提供可靠的制度保障，按照“投资、建设、监管、使用”分离的原则，对工程前期工作、建设组织实施以及工程竣工验收等进行全方位、全过程负责，实行“交钥匙工程”，按基本建设程序，在设计、施工、监理和竣工验收等环节认真把好关。七是严把投资关。按照“概算控制预算、预算控制决算”的原则，严格控制投资。加强计划、财政、建设、审计、纪检监察对政府投资工程运作过程的监督，实行项目联审，工程款直接拨付施工单位和相关单位。工务局充分运用社会资源，在政府工程管理上起到“四两拨千斤”的作用。在认真履行业主对工程管理职能的同时借鉴国内外包括港澳地区先进成熟的项目管理模式，充分发挥社会上具有丰富工程管理经验的专业中介机构的作用。如通过公开招标选择工程监理、造价咨询等中介组织参与政府投资工程建设管理。
二、政府投资项目建设管理的专业化
1、明确建筑工务局的性质和职责，推行专业化管理机构模式
一是明确了建筑工务局是政府指定的专业性的政府投资工程集中采购机构，其属性应是非赢利事业法人。二是明确了建筑工务局的任务是执行政府有关政府投资工程的组织实施指令，对政府投资工程的建设实施全面负责。建筑工务局承接工程范围应为各级政府除水利、农业、交通、铁路外的全部政府投资工程项目，机构不具有政府的任何宏观管理职能。在工程项目和投资规模确定后，建筑工务局执行组织实施的指令，展开各项建设组织工作，包括：投资及成本控制、进度及工期控制、质量及安全控制、合同管理、竣工验收以及其它项目管理工作。在建筑工务局的工程建设管理中应注意充分发挥社会中介组织及承包企业体系的作用。三是建筑工务局的人员构成应当主要是工程技术管理人员。建筑工务局是政府指定的完成政府工程的技术性组织，其人员主要应是工程概预算编制、招投标管理安全控制、合同管理、设计施工技术管理人员。四是建筑工务局的监督制约机制。建筑工务局只是确定规模、功能、投资的建设工程组织实施机构，发包、改变设计、工程质量保障、支付工程款等所有的活动都要严格按照规则办事。建筑工务局必须接受政府对于工程建设的统一管理，遵行现行建筑市场管理的法律法规，尤其是建设程序、招标投标规则、质量安全管理法规及政府投资工程的专门规则。同时还要接受财政、建设、纪律检查的审计监督。
2、推行项目协调小组管理模式，实现专业化管理
为有效促进局内各部门之间的协调，实现工程建设和信息资源的无缝连接，切实加快推进项目建设进度，推行项目协调小组管理模式，出台了《建筑工务局项目协调管理小组运行规程》。每个项目任务一下达，即组建该项目的协调小组，由项目责任人任组长，来自相关科室的相关技术人员为组员，小组成员间随时沟通协调工作中出现的问题，实现工程管理信息无缝链接；在代建项目中，项目责任人始终保持与各使用单位联络人的沟通协调关系；各科科长和分管局长与区相关部门（特别是审批部门）保持良好的沟通协调关系；区分管领导关注工程项目的进展，及时协调解决项目进程中出现的问题。同时，为有力地推进工程建设进度，建筑工务局强调把协调贯穿到项目建设的各个环节，形成四个层面协调机制：一是区领导层面协调，重大事项经局务会议讨论后提请区领导专题协调解决；二是职能部门沟通协商，采取主动交流沟通，增进了解，提高审批效率；三是项目使用及管理单位联络协调，加强与这些单位的沟通，共同推进项目建设，如充分了解使用单位的需求、功能定位，邀请使用单位代表参与工程例会，定期或不定期走访使用单位，工程竣工投入使用后组织回访等；四是局内部层面协调，全面推行项目协调小组管理模式，即，每个项目均成立了项目协调小组，明确项目责任人，组员由工程管理人员、造价管理人员及前期政策处理人员等组织，逐步建立起项目为本、配置优先、灵活高效的项目协调管理体系，形成互相监督、互相制约、互相沟通、互相协助的内部机制。
3、创新知识管理新理念，实现政府工程专业化
知识管理作为一种先进的管理手段，对于建筑工务局专业化程度较高要达到高效率和专业化管理效用的目标，无疑是至关重要的。这在我们当前建筑工务局充分利用“知识管理”新理念，较大程度地提高机构管理和运作效率显示出成效。按照政府工程“投资、建设、管理、使用”分开的思路，建筑工务局制订了一套全新的政府投资项目建设管理改革的方案。建筑工务局作为独立机构，统一管理政府投资的非赢利性工程，对所有项目从立项、招投标到移交实行“一条龙”监管和专业化管理，严密跟踪资金去向、投资效益和工程进度。这是一个体系庞大而复杂的管理系统，工作量大，专业技术要求高；而现实的状况是，当前建筑工务局人员编制少，负责工程管理的专业技术人员在专业技能、知识结构、综合能力、工作经验等方面也存在一定程度的差别，而政府投资项目建设工程管理技术性程序性以及规范性要求都很高，要达到统一标准的管理要求我们必需依托一个规范化和高效率的操作平台；建立和规范政府投资建设工程管理的行政规章和内部管理制度等一系列管理操作规范,正是建筑工务局充分运用知识管理新理念，发挥知识管理效能所做的一项有益的实践，也是我们得以有效、高效实施政府工程管理体制改革的先决条件，这些文件的制订为政府投资建设工程管理体制的改革奠定了制度基础，它们使国家、省、市各级政府的相关行政法规在审批程序和项目管理环节中得到统一的体现和有机的衔接，形成了一整套原则性强和操作简便的管理体系，从制度上保证控制投资、提高效益、防止腐败和专业化管理等改革目标的实现。
4、重视网络化管理体系的建设，实现项目管理专业化
建筑工务局在政府项目管理软件的开发和应用上倍加重视，建筑工务局所运用的网络办公及工程项目管理系统，将整个基建管理的核心工作如招投标、工程各类合同、工程进度、工作计划、工程预结算、资金拨付、工程档案资料等进行了系统的管理，建筑工务局的工作人员及所有从事的设计、勘察、施工、监理等相关单位的管理人员都能进入建筑工务局的网络办公及工程项目管理系统，不受地域、时间、空间的限制，都能按各自不同的权限，进行所需的工作，适应了现代化管理潮流。建筑工务局管理的工程遍布北仑区域，地点分散，路途遥远，一个人管理几个工地，建筑工务局的领导和各部门的人员更是面对所有项目，假如没有这套软件系统，每个人管理的情况就很难和其他人员交流，其成果将不能及时实现共享，可以想象其信息资料的收集、整理、汇报的工作量将是非常的繁重，有了这套软件系统，每个人了解到的信息，工作的记录和成果由其本人直接输入电脑系统，由系统自动进行分析处理，供自己及其他人随时查阅和应用，极大地提高了工作效率，这样每个人就可以有更多的时间和精力多做一些同类的工作，管理的跨度和深度自然就加大了。由于软件系统的开发和应用积累了许多成功的经验和先进的管理思想，系统的各个项目设置、初始化方案、使用功能、操作界面、流程控制、管理方法等，都是经过多位在工程建设管理方面有丰富经验的资深专家和软件工程师，经过近多年的开发应用逐步完善的，与其说它是一套系统软件，到不如说它是一套管理方法和管理工具，不管各层次的管理人员的素质多么参差不齐，只要统一使用了这套软件系统，按统一规定的要求将各自进行的工作录入电脑系统，电脑就会自动记录，统计、分析、处理来自各方面的数据，就象是高水平的人员在进行管理，其整体管理水平就能得到提高。我们目前所应用的这一套高效率的管理方法和管理工具，从另一个方面也很好地印证了“知识管理”的效用。
5、多措并举发挥专业机构优势，实现管理项目专业化
一是严格基建程序。所有工程按“估算控制概算，概算控制预算，预算控制结算”原则，严格履行委托建设程序、计划立项、可行性研究、方案设计、施工图设计、工程款拨付、竣工验收、资产登记、移交管理等严格遵照基建程序，所有工程项目经区有关部门立项和概算批复、落实资金、下达任务书后开工，确保计划落实，控制投资。二是实行内部会审会签制度。工务局根据政府项目的具体实施情况，对重要工程环节实行内部会审会签制度，先经局务会议或业务例会讨论，再由职能赋予的科室提出承办意见，相关科室提出会签意见，最后报分管局长和局长审批。会审会签必须按照设定的工作流程，逐级把关。会审工作内容包括：勘察、设计、施工、监理招标(议标、直接发包)；设计施工、监理合同；现场变更联系单；工程进度付款；工程费用付款；工程结算审核；项目直接发包；保函（保证金）退还等。三是实行项目责任人制度。工务局组织实施的建设项目，按照项目法人责任制要求，逐级建立项目管理责任制。局长为实施项目的总责任人，分管局长、科长、施工管理人员在各自职责范围内承担项目的建设管理责任。项目责任人是管理工程项目、组织建设实施、协调施工现场的专业管理人员，项目责任人具体负责工程项目的施工现场管理、办理相关手续，并在管理职责范围内承担工程项目的质量、安全、工期等管理责任。项目责任人实行委任制，工程管理业务科室负责人或分管局长根据工程特点和专业等具体情况，提出项目责任人的初步名单，经局务会议（业务例会）讨论，由局长颁发委任文件。项目责任人实行分级管理，小型项目或一般项目，项目责任人由业务科室的专业技术人员担任，中型项目由业务科室负责人担任项目责任人，大型项目或重要项目由分管局长担任项目责任人。项目责任人在职责范围内对所管理项目的质量、安全、工期等承担责任。四是加强与有关部门的沟通和协调，建立科学的政府工程建设管理体系，共同推进政府工程建设。政府工程集中建设后，工务局作为政府投资项目建设保廉体系链中的一环，与相关单位一起建立政府投资领域的保廉体系。在投资计划、招投标、现场签证、工程款支付等环节，加强与区纪检、建设、审计、财政、评审中心、招投标中心以及使用部门的沟通和协调，并接受监督。如接手每个项目前，先审查施工图预算是否与政府计划部门下达的投资计划相符，凡超计划的一律不开工，有效地防止了“钓鱼工程”的出现；建设过程接受建设行政主管部门的监督，现场签证报经计划和评审中心审核认可，工程款统一由市财政支付等，使不同部门各司其职、各负其责，共同推进政府工程建设。
三、政府投资项目建设管理的标准化
工程项目管理的标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施项目建设任务提供保障。
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四、政府投资项目建设管理的精细化
1、项目优化设计的精细化
加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。一是要加快设计监理工作的推广。优化设计工作的推行，仅靠政府监控还不能满足社会发展的要求，设计监理已成为形势所迫 ，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自己控制自己的单一局面。一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件，加强设计监理人才的培训考核和注册，制定设计监理工作的责职、收费标准等；另一方面通过行政手段来保证 设计监理的广度，为设计监理的社会化的提供条件。二是建立必要的设计竞争机制。设计单位为提高竞争能力，在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩，促使设计人员加强经济观念，把技术与经济统一起来，改变以前设计过程中不算帐，设计完了概算见分 晓的现象，由画了算扰变为算着画扰，并通过层层把关，共同控制设计过程。三是完善相应的法律法规。优化设计的推广还应有一定的法律法规作为保证，目前已有《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《建筑工程质量管理条例》等在规范项目建设工作，但这些都是从项目建设的总 体出发，对设计方面的规范不够具体，因此为更好地监督管理设计工作，还应建立和完善相应法律法规，如设计监理、设计招投标、设计市场及价格管理等。四是注意优化设计工作的综合性。通过优化设计来控制投资是一个综合性问题，不能片面强调节约投资，要正确处理技术与经 济的对立统一是控制投资的关键环节。设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使项目达不到功能的倾向，又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。
2、工程造价全过程管理的精细化
在工程估算、概算阶段实行会商会审，概算编制完成后，由造价目责任人牵头组织会审，确保工程概算不漏项、无重大偏离；工程预算编制完成后，由造价责任人牵头组织会审，会审施工方案费用的合理性、预算编制范围与招标范围是否一致、定牌定价材料价格的确定、预算费用是否在批准的概算以内等内容，发现问题，及时查找原因或组织论证，把问题消灭在施工招标前，较好地确保了工程预算控制在概算范围内；工程竣工结算由原先的委托外审为主调整为以自行审核为主、协作审核为辅的方式进行，要求竣工结算送评价与评审定价两者误差率基本上控制在5%以内（除个别专业工程外），工程竣工结算审核质量进一步提高。通过信息化手段对工程的概算、合同、工程联系单、结算在项目管理系统上实现了动态管理，随时发现问题，随时解决，使工程投资在项目实施过程中做到全盘控制，确保项目不超概。严格设计变更与签证管理，加强对工程变更的控制力度，出台工程变更“二步会签法”，强调事前申请，完工后按时上报。经过实践，“二步会签法”效果显现，工程联系单相应减少，工程造价得到有效控制。近年来，从项目精细化管理角度对工程变更管理再次细化，要求在局工程项目管理系统建立每个工程变更清单，每份联系单签证意见真实、详细，联系单编号连续，便于全面、动态、透明地控制管理每项变更。
3、施工现场签证单监督管理的精细化
加强政府工程项目的投资管理，有效控制投资，确保政府投资项目廉洁高效，采取五项措施加强对施工现场签证单的监督管理。一是项目负责人和监理工程师必须明确掌握工程招标书、施工合同及预算书所确定的工程范围、承建方式、工程明细分项及相应数量和造价、取费原则等资料。以“守法、诚信、公正、科学”为活动准则，使现场签证准确无误，如实反映工程的实际。二是现场签证必须一事一单，并且内容完整、具体、准确，一般应包括工程变更项目名称、编号、原因、类别、工程量或产品规格、有关各方签章和签证时间等。现场签证必须实事求是，必须仔细审核现场签证单并到现场认真核实，对不合理的签证内容必须坚决抵制，无正当理由不得拒签。为保证签证的准确性，同时为了投资控制，项目负责人在月底须将本月所发生的签证汇总并作为本月工程项目汇报的内容之一。已发生的签证，若最终被确认为违反招标书、合同书或预算取费原则的，予以废除。三是无论施工单位依据现场签证单所编制的预算还是建设单位或监理公司进行审核，要求注意签证单上的内容与设计图纸、定额中所包含的内容是否有重复之处，有了重复项目内容必须予以剔除，因为有些工作内容虽然没有在图纸上反映，但含在定额之中。四是加强对现场工程量变更签证的管理。由于设计深度不够，或是现场发生未预料到的情况，或是建设单位、施工单位、设计单位有特殊新的要求，都会发生工程量的变更。工程量变更往往会引起投资增加。为了把投资控制在预定的范围内，要求严格控制和审定工程变更。无论是哪一方原因提出的工程变更，必需经过工务局和监理工程师的审核同意。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，如合同中无此单价，应按合同条款进行估价，经监理工程师审定，工务局现场管理人员认可后，作为计价依据。 五是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。在施工过程中，发生现场签证时应做到先算帐后实施，在办理每一签证之前要求项目负责人必须进行工程量及成本增减分析，变工程成本事后被动控制为事前主动控制。现场管理人员应随时深入施工现场，掌握签证资料的真实性和必要性，对其中不实之处和不合理性加以严格审查。根据定额、合同等文件来判定该签证内容是否允许调整，及调整的幅度和范围。
4、项目管理协调模式的精细化
一是提升项目管理水准。根据项目的大小、难易及重要程度，我们分别委任具备相应工作能力的工程师、科长、分管局长担任项目责任人，责、权到人，并且在工程科内部通过分组分片落实任务，强化项目管理责任和工程技术管理合力，适时充实专业技术人员，提升项目管理水准。二是明确项目协调小组的运行模式。每个项目均成立由项目责任人任组长，各相关管理人员为组员的项目协调小组，以加强局内各职能科室间的横向联系、优化局内资源配置；同时，加强多层次沟通与协调（即，项目协调小组内协调、科长室间协调、分管局长间协调、二周一次的局务会议协调、各类专题协调会等），以此弥补矩阵式组织结构管理模式易产生扯皮现象的不足。三是进一步强化项目建设节点控制管理。科学制订项目建设节点计划，在项目实施过程中，按计划对各关键环节与节点进行控制，主要是通过召开进度推进会、项目对接会、计划落实情况督查等多种形式进行节点的控制和管理，发现问题及时解决，较有效地保证了项目建设进度。
5、投资控制管理的精细化
一是加强合同动态监管工作。以动态管理标准合同文本库为主线，继续补充完善标准合同文本，为了合理确定招投标模式、确保合同签订内容的完整性及合理性，实施了招标文件编制会商会签制和合同签订的会审会签制，加强了合同签订后的信息化管理工作，在项目实施前进行合同交底，要求各类工程管理人员严格按合同办事，形成以合同管理为主线的项目管理机制，基本实现合同的签订、履行、付款、结算等情况的动态监控。二是建立小型建设事项承包商库。加强小型建设事项的监管，对设计、勘察、环评、招标代理、造价咨询、桩基检测六个小型建设事宜公开选优选强，建立小型事项库，就提交成果质量、及时性、服务态度、诚实守信等多个方面对其实行年度考核制，形成了小型事项的竞争机制，对保证项目质量、加快项目进度、节约相关成本和加强廉政建设都具有重要意义。三是严把工程变更签证关。在原有工程变更管理的基础上，进一步明确“二步会审会签管理法”的具体要求，严格事前变更签证申请把关、事后及时上报变更签证费用审核及用印管理，加强设计变更与现场签证的控制与管理，并准备酝酿出台《工程联系单管理办法》，进一步规范工程联系单管理工作。
6、造价控制的精细化
工程造价的控制与管理直接影响项目投资的效益好坏，也集中体现了工程项目管理水平高低。在实际工作中，我局一直把造价的控制与管理作为一项核心工作来抓，以期达到科学、合理、有效控制工程造价。一是调整了科室职能，把造价管理职能从工程科分离出来，归并至前期科，实行工程量、价管理分离，尽可能做到建设的主要环节由不同的业务科室来行使管理职责，形成既相辅相成又相互制约的运作机制；二是加强对造价咨询中介单位的管理力度，对承接业务的造价咨询中介单位进行了全面梳理，对其业务水平、工作能力、工作质量等方面进行了综合评价，择优选择了一批中介单位候选名单，完善相关考核办法，并以合同形式落实考核措施；三是在局工程管理信息系统中增设造价管理模块，对所有在建工程的进行全过程造价管理，包括项目的概算、预算、结算信息共享，对超概算项目实行预警等，以计算机辅助概算控制预算、预算控制结算。作者：柴裕海 加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。一是要加快设计监理工作的推广。优化设计工作的推行，仅靠政府监控还不能满足社会发展的要求，设计监理已成为形势所迫 ，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自己控制自己的单一局面。一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件，加强设计监理人才的培训考核和注册，制定设计监理工作的责职、收费标准等；另一方面通过行政手段来保证 设计监理的广度，为设计监理的社会化的提供条件。二是建立必要的设计竞争机制。设计单位为提高竞争能力，在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩，促使设计人员加强经济观念，把技术与经济统一起来，改变以前设计过程中不算帐，设计完了概算见分 晓的现象，由画了算扰变为算着画扰，并通过层层把关，共同控制设计过程。三是完善相应的法律法规。优化设计的推广还应有一定的法律法规作为保证，目前已有《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《建筑工程质量管理条例》等在规范项目建设工作，但这些都是从项目建设的总 体出发，对设计方面的规范不够具体，因此为更好地监督管理设计工作，还应建立和完善相应法律法规，如设计监理、设计招投标、设计市场及价格管理等。四是注意优化设计工作的综合性。通过优化设计来控制投资是一个综合性问题，不能片面强调节约投资，要正确处理技术与经 济的对立统一是控制投资的关键环节。设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使项目达不到功能的倾向，又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。 三、政府投资项目建设管理的标准化
工程项目管理的标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施项目建设任务提供保障。 工程项目管理的标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施项目建设任务提供保障。
工程项目管理的标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建 政府投资项目必须与施工单位订立《建设工程廉政合同》，而且必须与施工合同同步签订，并具备施工合同同等的效力。五是规范了工程档案管理规定，明确档案管理体制、工作职责，要求参建单位实行“三纳入”制度。在工程招投标、签订合同、工程结算三个重要环节加强对档案工作监管力度，细化了工程档案收集范围、收集时限、保管期限、责任人等，并将 在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、 政府工程集中建设后，工务局作为政府投资项目建设保廉体系链中的一环，与相关单位一起建立政府投资领域的保廉体系。 工程造价的控制与管理直接影响项目投资的效益好坏，也集中体现了工程项目管理水平高低。 政府投资项目建设“规范化、专业化、标准化、精细化”管理的实践与探索 ，好文章 政府投资项目建设“规范化、专业化、标准化、精细化”管理的实践与探索 要是有如何抓好政府投资项目的文章就更好了。 要是有如何抓好政府投资项目的文章就更好了 标准化的概念和做法，需要学一学 全面，学习了，楼主辛苦了！！！！ 很细致，对于政府工程的甲方管理论述的非常详尽。。很有借鉴意义
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