追踪决断：因势利导，舍短取长

大明老秘 发表于 2009-5-21 22:12:32

追踪决断：因势利导，舍短取长
    任何一位领导者对决策方案作出决断，其目的都在于实施，并达到预期结果。有些决断项目，特别是规模大、与大环境关联度高的项目，实施过程较长，项目本身和外部环境难免发生意想不到的变化，使决断项目实施受阻，或者如果继续按原方案进行下去，遭受的损失将越来越大，在这种情况下，就不得不对项目作出第二次决断。     那么，什么是追踪决断？     追踪决断是指原决断项目在付诸实施后，由于内部条件或外部环境发生较大变化，已经或将要影响决断目标的实施，而需要对原有决策方案重新作出判断和决断的过程。     追踪决断，实际上是同一决断项目在实施过程中所进行的第二次决断。在追踪决断时经过认真地利弊权衡，很可能会对原决断方案作出战役性调整，或者进行战略性转移和撤退。如果在实施原决断方案过程中已经发生了一定的损失，那么追踪决断就将面临着骑虎难下的局面。因为让原方案继续进行下去，可能会“柳暗花明”，不仅可以控制住现有的损失，还可能获得丰厚的利益；但也可能使损失越来越大，造成重大亏空。追踪决断究竟采取什么样的调整措施，要看项目本身以及所处环境变化趋势而定，既不能犹豫不决，也不能孤注一掷。要依据主、客观实际情况和发展趋势，立足于全局和长远，作出正确的选择。     例如，原上海银行在关于自办旅行社是关停还是继续经营的问题上进行追踪决断，就体现了其领导深谋远虑、着眼全局的决断力。     解放前，上海银行曾经开办了一个旅游服务方面的中国旅行社，其业务范围包括为顾客代理交通票证、发行旅行支票、办理名胜古迹的集体游览等，并在旅游地设立了旅社、饭店、招待所，投入了大量资金。中国旅行社开办后，业务发展很快，但却连年亏损。旅行社是继续办下去还是停办，引起一场不小的争论。不少人主张应该停办旅行社。但上海旅行社的领导们认为：旅行社虽无“近利”可取，但却有“远利”可图。由于银行办了旅行社，通过他们的广泛联系和服务，已经博得了社会各界对上海银行的赞许，并且旅行社的这种作用将会越来越大，遂作出“旅行社继续办下去”的决断。后来的事实证明，中国旅行社越办越好，上海银行信誉也随之大增，得到大量社会存款，并开办了保管、委托等金融业务。     当然并不是所有追踪决断都类似于上海银行对旅行社那样的决断，有些大的工程决断项目时间跨度大，许多因素随着时间的推移发生了制约性影响，出现“时过境迁”之类的情况，致使工程项目前景暗淡。对于这样的追踪决断项目，就应该果断地停下来，以避免出现更大损失。     例如，美国著名的ＩＢＭ公司于２０世纪７０年代曾经决定研制一种“未来系统的电子计算机”，聘请了许多专家，历时数年，据说已花费了５亿多美元。但公司后来发现这个项目研制成功的前景太渺茫，继续下去损失会更大，最后毅然作出了“下马”的决断。     ＩＢＭ公司的例子给我们的启示是：处理追踪决断问题，要敢于突破常规的以利大者而择之的选优原则，要遵循“两害相权衡取其轻”的取舍尺度，以损失最小者为决断进退的标准。     追踪决断要善于因势利导，要敢于舍短取长。有些追踪决断涉及到原决策之方案选择并没有失误，只是由于环境发生了变化，时机发生错位。这种类型的追踪决断就要果断地避开风头，暂时停一停，把资金和人力放到短期就可发生效益的地方上去，待时机成熟再投资续建。 　　例如，日本日立公司１９６２年筹建一批工程建设项目，厂房的钢架已经架起来了，许多定购的机器设备也陆续运抵码头和车站。但在当时，恰逢日本经济出现萧条，公司内部对于是停下来还是继续建设争议很大。主张继续投资的人认为，已经投入了很多资金，而且工程建设很快就可以完工，若继续投资可以投产发生效益。如果停止投资和施工，必然使已投资金和大量设备闲置，并将造成很大的经济损失。而主张停止投资的人则认为，若继续投放施工，工厂建成就面临招收工人、采购原材料、组织生产和产品销售出路等一系列难题，将需要大量资金来维持工厂的运行，由于经济萧条，需求疲软，市场低迷，投产之日就是亏损之时。现在停止投资，把这部分资金投到正在发挥效益的事业上去，比让新厂开工更有利，更能缩小赤字。于是公司领导作出了全面停止投资和施工的决断。后来的实践证明，日立公司领导的决断是正确的。到１９６７年，日本经济开始回升。此时日立公司抓住机会继续投资，恢复了工程建设，在两年半内投入资金１４８２亿日元，到１９７２年，５年之内销售额提高１．７倍，利润提高１．８倍。正是由于日立公司当初追踪决断正确及时，在日本经济萧条时紧缩了固定资产投资战线，使那些不逢时的投资项目停下来，才得以在困境中减少了损失，保存了公司实力，从而在经济复苏和走向繁荣时取得巨大利益。     日立公司在追踪决断中根据时机的变化采取“一停一投”、“舍短取长”的投资策略，不仅避免了在经济萧条的险境中造成经济损失，而且为经济增长时期充分发挥投资效益积蓄了实力。
随机决断：敏捷思维，另辟蹊径
    什么是随机决断？随机决断是指领导者处理不确定问题或随机现象所作出的解决途径、办法的决断。     世界上的市场是复杂多变的，除了必然性的一面，还有偶然性的一面。随机现象，或叫不确定现象，都是偶然性的。     所谓随机现象，就是说它可能出现，也可能不出现；可能在此地出现，也可能在彼地出现；可能在最近短时间内出现，也可能在较长时期里的某一时间出现；可能出现多次，也可能出现一次。     随机现象的出现在时空上是不确定的。对随机问题的处理必须思维敏捷，快速作出反应，把握时机，当机立断。如果一筹莫展，或耽误了时间，必遭到惨重失败。     如三国时，刘备与孙权联合共同抗击曹操。周瑜心胸狭窄，嫉才妒能。周瑜自己说：“即生瑜，何生亮？”容不得处处高出他一筹的诸葛亮存在，欲借造箭致孔明于死地。     周瑜叫孔明十日内造１０万支箭，愈期罪该当斩。按常规这是办不到的；更何况叫“军匠等人故意迟延，凡应用物件，都不与齐备”呢。孔明面对周郎的雕虫小技，在极短的时间内，想出了应对办法，并以三天之内完成的惊人之举回敬周瑜。     孔明作出的随机决断，是凭借他上知天文、下知地理的渊博知识，以及他作为军师养成的日观气象的习惯，预测到三天内必有大雾出现。从而联想出可借大雾用草船借箭的奇想。这正是诸葛亮的过人之处，“动莫神于不意，谋莫善于不识。”“为众人之所不能，出奇以绝”。就是说，别人尚未想到的你先想到；别人没能做到的，你能做到。诸葛亮为什么能预见到三天之内有大雾，又为什么能想到乘雾用草船“向曹兵借箭”呢？而周瑜、鲁肃却想不到，也做不到呢？就在于孔明知识广博，经验丰富，有随时观察和思索的习惯，能于未萌见于微，先知先出，以奇胜人。     事后鲁肃问孔明，先生何以知今日大雾？在《三国演义》中孔明是这样回答的：“为将而不通天文，不知地利，不知奇门，不晓阴阳，不看阵图，不明兵势，是庸才也。亮于三日前已算定今日有雾，因此敢任三日之限。公瑾教我十日办完，工匠料物，都不应手，将这一件风流罪过加于我身，明白要杀我。”     随机决断不仅要思维敏捷，运用发散思维，此路不通，再辟新路，以收殊途同归之效。而且还要善于观察，靠日积月累知识的积淀，对随机出现的新问题，能触类旁通，作出理性决断。     如１７９７年深秋，拿破仑军队进攻荷兰。荷兰人打开了各条运河，用洪水阻拦由法军统帅复尔．皮舍格柳率领的大军。皮舍格柳无法前进，准备撤军。但当他得知树上蜘蛛大量结网时，便马上命令部队停止撤退，准备进攻。不久寒潮到来，一夜之间河水结了厚厚的冰，法军踏上封冰的瓦尔河，一举占领了塞乌得勒支城。     这个案例告诉我们，对于随机出现的问题，要善于冷静思考，从细微之处发现解决问题的答案。随机现象虽然是偶然的，但也不是杂乱无序的。恩格斯指出：“在表面上是偶然性起作用的地方，这种偶然性始终是受内部的隐蔽的规律支配的。”我们可以从偶然性的、多变的现象中，探求隐蔽其中的规律性的相关联的东西。     皮舍格柳之所以从蜘蛛结网联想到寒潮将至，可踏冰进城，是由于他有丰富的科学知识和生活经验，靠科学的推理作出的随机决断。这种随机决断，看起来是直觉思维的突发性创造，但这瞬间的决断行为，都是长期艰苦学习观察、思索积聚起来的而此时产生效用的结果。这种结果虽然产生于“瞬间”，其形成则是漫长的过程。正如阿基米德当年跳进澡盆洗澡时，从水溢出澡盆的现象中悟出了鉴别金皇冠是否掺假的办法，是他厚实的知识和他善于观察思索的结果。
危机决断：冷静思考，随宜制变
　　危机决断，就是指在特殊困境和危难还在继续扩大漫延的紧急时机，领导者高屋建瓴作出的、扭转局势的对策决断。 一个企业面临倒闭，一个地区或国家发生通货膨胀、金融危机、经济大萧条，遭到敌国军队入侵等特殊危机情况，领导者都面临作出扭转危机的英明决断的重任。如中国历史上诸葛亮“受命于败军之际，奉命于危难之间”，作出联吴抗曹的战略决断，使刘备转弱为强，形成三足鼎立之势。说明领导者危机决断的重要性。 现代社会善于危机决断并取得成功的领导者不少，其中企业界当属艾柯卡了。     美国企业家艾柯卡，受命于克莱斯勒汽车公司濒临倒闭之时。由于艾柯卡危机决断所产生的扭亏为盈的奇迹，他曾名扬全世界。     克莱斯勒汽车公司是美国三大汽车公司之一，仅次于通用和福特两大汽车公司。１９７３年出现世界性石油危机，严重冲击汽车制造业。通用和福特公司随机应变，开始设计制造耗油量少的轿车，而克莱斯勒公司故步自封，照样生产耗油量大的大型轿车。结果１９７８年世界石油危机再度出现，耗油多的大型汽车销量锐减，存货大量增加，公司每天损失２００万美元，企业跌入倒闭的边缘，董事长引咎辞职。１９７８年１１月２日的美国《底特律自由报》，刊登了两条醒目大标题的新闻：《克莱斯勒公司出现历史上最大亏损》，《李．艾柯卡加入克莱斯勒公司》。正是在这危机关头，艾柯卡被公司董事会聘为克莱斯勒汽车公司总经理，把扭亏为盈的重担压在了这位曾任福特汽车公司总裁的艾柯卡身上。     艾柯卡上任后，经过冷静观察与思考，作出了整顿和调整公司机构和人员，解决互相制肘、人浮于事和效益低下的积弊；带头减薪，艾柯卡将自己年薪１００万美元减为１美元（象征性工资），鼓舞了公司员工士气；游说银行和美国政府给予贷款，研制开发新型轿车等正确有效的决断，并身体力行。使这家行将倒闭的企业出现了希望的曙光，被解雇的数以万计的工人先后回到了工作岗位；１９８０年Ｋ型车－－克莱斯勒的救命车下线；１９８３年８月偿还了全部贷款；１９８４年公司赢得了２４亿美元的利润。     由于艾柯卡在危机决断中力挽狂澜，显示了一个企业家过人的胆识和才能，使克莱斯勒这艘触礁的大船，又重新驶向广阔无垠的大海。     危机决断不仅显示出领导人的超凡智慧、经验和才能，而且更显示决断者沉着冷静，在千头万绪中把握关键的良好的心理素质，以及敢于负责，勇于改革创新的进取精神和拨云见日的政治家气度。     如美国总统罗斯福在处理经济大萧条那出手不凡的措施，显示了他危机中决断魄力和驾驭局势的能力。     ２０世纪２０年代末和３０年代初，美国出现了持续时间长、涉及范围广的经济大萧条。当时在任的第３１任总统对扭转局势一筹莫展，无能为力。 １９３３年３月４日，美国第３２任总统罗斯福在这一天宣誓就职。就在罗斯福就任总统的当天，全美国很少有几家银行能正常营业，在华盛顿甚至都没办法兑现支票。     ３月６日，也就是罗斯福坐上总统宝坐的第３天，断然发布了一条惊人决定：全国银行一律休假３天（这就意味着全国银行中止支付３天）。就是这个决断，却挽救了银行系统免于垮台。全国银行休假３天后的一周之内，占全美国银行总数３／４的１３５００多家银行恢复了正常营业，交易所又重新响起了电锣声，纽约股票价格上涨１５％。正是罗斯福的这一决断，不仅没有发生币值混乱，而且也缓解了人们的金融恐慌心理。     危机决断的另种表现形式，就是突发决断。突发决断，是指领导者对突然发生的重大而紧急事项，拿出快速应变措施的主见和办法，就是突发决断。 对突发事件作出决断，领导者必须是具有处变不惊的良好心理素质，以及在紧急情况拿出对策的胆识和能力，才能化险为夷。比如诸葛亮在大军突然压境的紧急关头，拿出以“空城退敌”的办法，就是突发决断的范例。     孔明错用马稷，失了街亭，只好带五千军退到西城县。突然间连连传来司马懿引１５万大军往西城蜂拥而来的消息。当时西城只有孔明带的一班文官，五千军有一半去运粮草了，城内也只有２５００百军，没有一个大将。众官员面对此情此景，皆大惊失色，独有孔明镇静如初，虽传令“将旌旗尽皆隐匿，大开四门，每门用２０军士，扮作百姓，洒扫街道”。孔明在城楼上，“披鹤氅，戴纶巾”，“凭栏而坐，焚香操琴”。司马懿见城门大开，孔明泰然弹琴，怀疑城内有埋伏。恐怕中计，就命令军队迅速退兵。     孔明为什么敢用“空城计”，而且如此成功呢？一是司马氏大军突然而至，孔明身边没有大将，而且兵也很少。情急之下被逼无奈走出的一招险棋。正如孔明所说：“吾非行险，盖因不得已而用之。”二是有将帅风度和气质。处变不惊，临危不惧，所以才在极短的时间，恰到好处的想出退兵奇招。三是知己知彼。了解司马懿生性多疑，而且也深知司马氏对孔明一生谨慎有深刻印象。加之西城现有条件，跑不行，守也不行；只有用“空城计”才有退敌的可能。     能够处理突发事件，具有突发决断胆识和能力，这是衡量领导者是不是成熟，是否具有良好的综合素质的重要尺度。如果处于领导岗位的决断者，在突发事件面前，心慌意乱，犹犹豫豫，瞻前顾后，畏首畏尾，拿不出有效对策，或者患得患失，迟延了时间，加大了危险程度和解决难度，必然带来严重的后果，甚至要付出血的代价。 选自《领导决断力》

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